原文作者：Tren Griffin

翻译：徐婧欣

1. 增长团队「有责任衡量、了解和强化使用产品及业务的用户流。」「财务团队则要负责理解和强化公司的资金流，公司中所有的决策都与此有关。财务需要人员运用自己的知识帮助公司运营，有趣的是，几乎每家公司的财务团队最终都会认识到，要实现收入最大化，最重要的杠杆是用户人数。」Wealthfront 的产品副总裁 Andy Johns（曾任职于 Facebook、Twitter 和 Quora）这样说。

任何公司想要成功都必须完成以下几个目标：

1. 衡量财务指标；

2. 市场营销；

3. 实现产品最优化，促进公司增长。

本文的主题就是这三个目标，目标实现后可以对公司产生巨大的积极影响。截止上个季度，Facebook 的日活跃用户（DAU）达到 12.3 亿人，月活越用户（MAU）达到 18.6 亿人。这两个数字可以证明 Facebook 的增长态势良好，很容易让人忘记就在不久前 Facebook 的用户人数还近乎于停滞。Facebook 的增长副总裁 Alex Schultz 回忆道：

「当时 Facebook 的用户人数增长至 5000 万后就停滞不前了，在 Facebook 内部我们提出了很多问题，比如是否有哪一个社交网络的用户数量能够超过 1 亿人。这在现在听起来很可笑，可在当时还没有人能达到这个目标。社交网络的用户人数基本都徘徊在 5000 万至 1 亿人之间，所以我们不太确定能否达到目标。就在那时我们成立了增长团队，Chamath Palihapitiya（风投公司 Social Capital 创始人）将我们聚集在了一起。」

小型财富经理需要增长，Twitter 需要增长。我上周末写了一篇关于为什么每个人都很累的文章，是的，因为每个人都需要增长。增长会导致一些问题，但是都是一些高质量的问题。

并不是产品所具备的每个因素都可以帮助公司增长，我们几乎不可能通过产品选择创造增长，因为一种产品带来的影响不可能是完全中性的，例如，你无法创造出中性的汽车、建筑或是软件。你必须在创造产品时做出选择，这些选择会以积极或消极的方式对公司的增长产生影响。

2.「我认为初创公司的首要问题是没有真正找到产品市场契合点。」--Alex Schultz

关于什么因素能驱动公司的增长，Y Combinator 的 Jessica Livingston 说过这样一句话：「我们的格言是生产用户需要的产品。如果生产出来的东西没人愿意使用，那你就彻底失败了。如果人们不喜欢你的产品，你再做什么都是白费力气。」心理上的抵触感是非常强大的，一个团队如果用光了种子轮融资，正承受着巨大的投资压力，就会假装自己生产出了一款用户喜欢的产品，即便十几岁的孩子都知道这款产品一无是处。

第一个使用「产品市场契合点」这个词的是 Marc Andreessen。

他说，「产品市场契合点是指在一个良好的市场里，一款产品可以满足市场需求。」在一个公司找到产品市场契合点之前，几乎行业里的所有人注意力都集中在寻找这个点上。Andy Rachleff 做出了详细说明：

「价值假说试图说明一个客户为什么要使用你的产品，从特点和商业模式角度来诱惑客户购买你的产品。」

「增长假说则表示你如何用最好的方法吸引客户选择你的产品和服务，以增加用户人数。如何以最高的成本效益来获得客户？可惜的是很多人都认为增长假说比价值假说更重要。」

Chamath Palihapitiya 相信，驱动价值假说的是核心产品价值，即「市场希望得到的是怎样的产品」，他还说，「核心产品价值很难实现，多数产品都不具备。」

3. Chamath Palihapitiya 说，「一旦明白了核心产品价值，就可以创建一个循环，反复实现这个价值。你需要重复问自己，人们来这里做什么？』『他们的顿悟时刻（A-ha moment）是什么？』并且马上为他们提供想要的产品。」

Chamath 表示，除了（1）找到产品市场契合点和（2）确定核心产品价值以外，公司一定要（3）确认「顿悟时刻」（也可称为魔力时刻），这一点需要基于积极的产品体验。Snap 在 IPO 文件中写到了其对于核心产品价值的理解：「Snapchat 是一款照相机应用程序，用于帮助人们通过短视频和图像进行交流。」利用 Facebook 可以知道你的朋友正在使用 Snap，并且可以和他们聊天，这就是一个顿悟时刻。客户越早达到顿悟时刻，对公司就越有利，因为每过去一分钟，一个人不成为客户的可能性就增加了一点。如果一家公司将一系列顿悟时刻作为反馈循环的一部分，这家公司就能够早些向客户展示出自己的核心产品价值，从而推动增长。

4.「Zuck 会说，『你真以为没有好友的人会活跃在 Facebook 上吗？你疯了吗？』」--Alex Schultz.

Facebook 对于顿悟时刻的重要性也非常看重，让员工将注意力集中在在一定时间里获得了一定好友数量的用户。顿悟时刻还可以包括在 Twitter 上获得点赞或是转发，或是找到一款想要购买的产品。经历过顿悟时刻的用户就会更加依赖这款产品。Richard Price 总结了行业获得稳定用户的标准：

「Greylock 的 VC、Twitter 的前任增长负责人 Josh Elman 表示，Twitter 判断稳定用户的首要标准与 Facebook 类似：该用户有一定的关注量，并且其中有一部分是互相关注的。」

Ellior Schmuker 曾说过，LinkedIn 判断稳定用户的首要指标也与 Facebook 相似：该用户在 Y 天内与 X 有联系，但是他没表明 X 和 Y 分别代表什么。

首要指标的特点

首要指标主要可以分为三类：

1. 网络密度：一定时间内的好友数量和关注度。

2. 附加内容：Dropbox 文件夹中添加的文件

3. 访问频率：次日留存率（Day one retention）

Chamath 解释是如何发现「10 天 7 个朋友」这个首要指标的。他说他们对稳定和非稳定用户群体都进行了观察，结果发现稳定用户在注册 10 天内至少会获得 7 个好友。

5. Chamath Palihapitiya 说，「知道了真正的核心产品价值，就可以进行一些尝试，认清起因和影响。例如在 Facebook，我们可以早点确定的就是，在一定时间内的好友数量与用户流失的可能性之间的关系，这样我们就可以快速让新用户找到他们的顿悟时刻了。但是很明显，这需要我们首先百分之百确定何时才是顿悟时刻。」

创业者如果试图建立适合自己公司的发展模式，可以通过实验发现创新点和最好的实践方法。通过实验，更适合生存的产品和服务留存了下来，而其他不够合适的产品则被放弃了。创业者在创建一项业务时使用的正是这种方法。现在与过去相比有所不同的就是，用于实验的工具和系统的工作成本更低也更迅速。过去我们不可能获得这么大量的信息，这种方法可以从一片嘈杂声中分离出我们需要的信号。

6.「如果你能比其他人进行更多次实验，如果你非常渴望增长，如果你可以为了获得额外的用户而拼死拼活，很晚才睡觉，只为了进行那些实验，获得数据，那么只要你一遍一遍这样做，公司就可以迅速增长了。」「初创公司对一个产品进行试验的机会有很多，但是会受到银行中存款的约束。」「用小型样本进行有效实验时必须要深思熟虑」，Alex Schultz 这样说。

创业者在寻找更好的产品和服务时都应该成为「判断高手」，Eric Ries 这样描述这个过程：「学习如何建立可持续性的业务需要依靠实验，而实验共包括三个步骤：建立、衡量、学习。」例如，Snap S1 就介绍了其是如何通过这个步骤进行实验，来增强核心产品价值的：

「我们发现，很多人对我们的 Creative Tools 很感兴趣，比如其中的绘画和字幕功能，我们觉得用户们或许愿意购买更多的表达自己的方法。为了测试这个假说，我们建立了一个 Lens Store，除了我们提供的一个免费的以外，用户还可以购买新的 Lenses。但是结果却让人很失望，只有少数人希望购买 Lenses，使用 Lenses 的人数也有所减少。几周以后，我们废除了 Lens 店，所有 Lenses 都免费提供。几乎同时，用户们开始更多地使用 Lenses，并创建更多 Snap 发送给好友并增加至自己的 Story 中。」

7.Andy Johns 提出，「基本增长等式：漏斗顶端（A）*顿悟时刻（B）=可持续性增长（C）」 

Greylock Partners 的 Chris McCann 表示追求增长的人通常都会犯一个错误：「多数专业负责增长的人来到公司后都会首先开始步骤（A），漏斗顶端。问题是，如果你没有真正理解（B）和（C），那你基本上就只是把人们放进了一个有漏洞的篮子。他相信，漏斗顶端是『你可以增加产品流量和转化率的各种机制（SEO、有偿获取、SEM、推广等）。』」魔力时刻或顿悟时刻是「一种很好的经历，是客户第一次经历的情感上的回应。」

Chamath 和曾经的雇员层谈论过客户获取流程，他认为包括以下几点：

1. 获取客户

人们希望获得什么（核心产品价值是什么）？

如何让客户快速体验服务？

2. 活跃客户

顿悟时刻是什么？

如何让人们找到顿悟时刻？

3. 客户忠诚度

公司如何将尽可能多的核心产品价值传递给客户？

只有实现以上三个目标之后，才应该考虑如何提高服务的传播性。

Andy Johns 详细解释道：「增长可以细化为几个基础性问题：（1）如何提高获取率，如注册人数？（2）如何尽可能快地使用户在注册前几天变得活跃？」（3）如何维持客户不让他们流失？（4）如何让失去的客户回归？

Dave McClure 自己提出了一个流程，称其为 AARRR，用他自己的话可以这样解释：

A: 获取—用户来自于什么渠道？

A：活跃—有「积极」体验的用户占比是多少？

R：保留—他们一段时间后还会再次访问吗？

R：推荐—他们愿意将产品推荐给朋友吗？

R：收入—你能从这些行为中获得收入吗？

8.「做任何能够减少摩擦的事情。」「戏弄用户就会伤害用户，增加摩擦也会伤害用户。」

如果不必要的摩擦阻碍了用户获得顿悟时刻，那么增长团队就是失职的。增长团队的一个重要目标就是去除客户获取过程中的一切不必要摩擦。那么如何以几乎无摩擦的方式在几秒内让用户达到顿悟时刻呢？LuLu Cheng 这样写道：

「如何对不同的注册流进行评估并决定怎样分配时间和资源呢？」

第一步是理解产品获得新客户的所有渠道，确定每个渠道的转化率并按照以下四点基础因素进行排序：

强化优势要比改善弱势更容易。

同样，获得活跃用户要比获得非活跃用户简单得多。以 LinkedIn 为例，给活跃用户发送「谁在看你的资料」邮件，获得的 CTR（点击率）为 20%，而发送给非活跃用户时 CTR 仅为 5%。

期望-摩擦=转化。减少摩擦要比创造期望容易得多。

10% 原则：假设你可以通过每个渠道提高 10% 的转化率，从每种渠道中可以获得多少用户？

在找到一种有效的方法之后，运行 A/B 测试方法来进行优化。A/B 测试可以帮助你更理智地做出决定，可以创造出一种数据胜过想法的文化，可以鼓励快速迭代。但是一定要记住，A/B 测试只会是你达到当前的最大值，并不会带来什么突破。

9.「想想你的产品的顿悟时刻是什么，让用户尽可能快地达到这个时刻，此后如果你能够吸引用户使用你的产品，就可以很容易地将用户留存率从 60% 提升到 70%。」

不失去用户对于促进公司增长的作用被大大低估了。风险投资人 Tom Tunguz 用一个例子描述了用户留存率的重要性：

「对于一家公司来说，客户流失是一种限制性因素。在一定程度上，用户的流失会阻碍公司的增长。为了维持现有客户带来的订阅收入，需要付出大量资金。一家 ARR 为 2000 万美元的公司如果每年失去 50% 的客户，就会使用 1000 万美元的客户价值来实现零增长率。假如偿付期为 18 个月，就相当于在销售和营销上花费了 1500 万美元。因此这家公司就必须要不断进行融资。」

10.「关注短期优化毫无作用。」—Chamath Palihapitiya

如果没能发现核心产品价值，什么增长都无法拯救你了。找不到产品市场契合点就开始宣传产品是非常不明智的，因为真正有助于宣传的是你自己的产品。例如，Twitter 为了维持高 MAU 和 DAU，会容忍一些用户对产品的滥用，但是由于这样会对用户维持率产生消极影响，很难维持长期的效果。最终，Twitter 还是选择了产品的长期发展。

11.「大多数人想到增长的时候，都会认为这是一个很复杂的事情，他们要为此去激发人们的一些行为。实际上并不是这样的，真正与增长有关的是对于产品价值和客户行为的非常简单的理解。」—Chamath Palihapitiya

基于对客户行为的深入理解而创建的流程要比依赖一些小把戏或是欺骗用户好得多。由于前者是长期的而后者是暂时的，只会影响客户对产品的印象。为了理解客户行为，阅读行为经济学相关书籍是一个很好的方法，如《Influence》、《Thinking Fast and Slow》和《Misbehaving》。如果你对互惠互利和社会认同的概念理解不够深刻，就很难理解增长的驱动因素。

12.「对于增长来说，用户留存率是最重要的因素。」—Alex Schultz

「用户留存率是 Facebook 最关注的指标，你不能依靠欺骗用户让他们继续使用你的产品。」「用户留存率来自于伟大的想法，而伟大的产品和产品市场契合点则可以支持这个伟大的想法。」「无论一款产品的用户留存率是高是低，我们关注的是安装了产品的用户会不会长期使用。」大部分快速增长的公司的用户留存率曲线都会接近 X 轴。

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