作者：在云端

文章来源：知乎（ID：zhihu）

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早在2013年，看到SAP CoE部门的状况，就预测了将来必定要减员，比例或许是至少50%。

麦肯锡的报告建议，减员30-40%。

据传，CoE Platform减员1/3，CoE Build减员1/2。

请注意，减员不是裁员。减下来的人，可以分流一部分到其他部门去。例如，4月份就有一个90多人的人名单，直接转给了SAP Labs(研究院)。最终实际被裁掉的人，小生觉得，不会太多的（若不符合事实，请纠正）。

关于CoE,Center of ExpertiseCoE

到底是一个什么样子的部门呢？传言中的出差回来会怀孕、项目经理拿回扣、五星酒店里午夜的故事、干儿子、干女儿、酒吧带回来的女秘书等都是真的嘛？列位看官，这或许是真的，或许只是传闻，不过这些事情都是江湖中的人之常情。有人的地方就有江湖。这些“谣言”不是今天我们要八卦的重点。

回归主题。

CoE本来是为了解决SAP客户的上线、升级、性能、功能等常用功能而成立的一个“现场支持部门”，正式中文翻译是技术专家中心，主要工作方式是派人到客户现场试图分析并解决客户的问题。

不过客户要为此支付一定的“顾问费”。官方定价是普通顾问8000元人民币一天, 高级顾问会更贵一些，例如会到40000-50000一天。当然有时候会打折，这个就要具体问题具体分析了。

CoE这个部门本来是盈利的，并且利润很可观。最早里面人的技术水平是可以的，确实可以提供一些客户价值。凡是花了几千万甚至几个亿来购买实施SAP 的大客户们，谁会吝惜花个几百万额外再买一点现场支持服务呢。叫个SAP的人到现场来，总比在Ticket里面来回打太极效率高多了。

在2004年前后CoE上海部门成立之初，只有几十号人，逐渐发展到2010年的时候，也还是只有两百来人。这段时间，这个部门的发展是良性、健康的。其业务是稳定的，人员质量是有一定保证的。

请注意一点，CoE（技术专家中心）这个部门，本来只是做售后服务的，做一些技术支持类的工作。就其人员素质和培训要求来看，特别适合做支持，不能做开发、测试，也做不了实施顾问。

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那为什么CoE又叫做娱乐中心呢？

Center of Entertainment这主要是优越的出差条件导致的。

在国内出差，每周都是飞来飞去的，一年飞个一两百次不是少数；入住的也大都是五星级酒店，每晚1000元左右（协议价）。

还有很多机会到德国、美国、爱尔兰、巴西、澳大利亚等地短期工作三个月的，公司报销一切食宿，以及报销租车、汽油等费用。于是出差期间实际上就是公费旅游。还有大把的短期项目或者任务，被派到台湾、泰国、马来西亚、新加坡等地的。在CoE呆个三五年免费走遍了五大洲四大洋不是一个梦。

哦，对了，每天还有大约300元人民币的出差补贴。一年出差200天的话，差补就有6万（税前）。

所以，CoE又被戏称为Center of Entertainment.

因此，在CoE呆得时间长了，有一部分人根本没有心思工作，只是想着到哪个国家去玩玩，到哪里去逛逛，泡几个妞/汉，约几个X。当然，这仅仅是里面的一小部分人，尤其是刚毕业的（不是所有的毕业生哦）或者缺乏职业素养的一小部分人，脑子清楚的人其实还是很多的。

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别扯别的了，你还是说说裁员这事儿吧这件事情要追溯到2010年前后，有一个叫做Uwe的德国博士，提出的一个China Growth Plan和One Service计划。因为现在Uwe要下台了，所有的脏水都往他身上泼，自然是比较“安全”的。

其实公平的看来，裁员的根本原因是，一个不合时宜的Vision遇上了一个不合格的执行Team。

大家或许没有注意到，在SAP、Oracle等大型软件公司，真正赚钱的部门，是 Support部门，就是收保护费的部门。这是过去几十年来的商业模式。这类公司的客户支持收入一般都远高于公司总收入的50%。

Uwe博士，作为SAPSupport部门的（前）老板，当时领导着8000多名员工，创造了SAP超过51%的销售额，自然在公司内部的地位不菲。而中国GDP的疯狂“增长”，“世界第二经济大国”，只占SAP总全球销售额微不足道的一小部分，显然是“不合理”的。在Uwe看来，中国市场有巨大的发展潜力。

列位看官，小生也觉得中国市场确实有巨大的潜力，SAP也应该好好挖掘一下。只是，我们是“有中国特色的”市场经济。凡是无法理解“中国特色”这四个字的人，都很难挖掘到市场上的金矿。

很不幸，Uwe尽管十分了解“中国特色”，不过或许还没有到达深刻理解的地步。这不能怪他。一个德国的博士，不远万里来到北京，本质上还是为了中国人民的信息化事业（因各个大国企基本都是用的SAP），努力奋斗了六七年，我们还能做什么样子的求全责备呢？

最早的预测是，就市场容量而言，中国的Max Attention客户会到达几百家，那么，当时现有的200来人部队规模是远远不够的，我们要大规模招聘，通过大举招兵买马，以及合并Consulting，就突然到了目前的1400（？）多人。记得在2012年一年的的招聘计划就是400人。当时听到这个数字，差点儿把小生吓呆了。

找来了这么多人，实际上又没有那么多事情做，所以现在就只好减员了。

那问题到底出在哪儿了呢？中国市场到底有没有当初预测的那么大的潜力，是不是市场预期错了？那个预测不是Uwe一个人做的，现在出了问题，也不应该都推到Uwe一个人的身上。

小生觉得，当初的市场预期尽管有一点夸张，不过在当时的规模下，CoE的业务量翻倍肯定是可以的，增长个三四倍也不是完全不可能。

因为我也去过很多客户那里，也发现SAP的客户无论大小，都有这样或那样的问题，亟需SAP参与解决。有些是一开始的系统蓝图设计问题，有一些是实施方为了盈利而导致的问题，有一些是使用配置不当导致的问题，有一些是性能问题，还有一些，是SAP软件本身的问题。

这个市场很大。SAP在中国的这些客户，无论再不济，只要确实为客户提供了价值和帮助，一天8000块钱还是掏的起的，关键问题一天四五万也是掏的起的。

问题就在于CoE派来的人到底有没有解决客户的问题？

作为利益相关人士，这个问题不好做一个简单的回答，需要具体问题具体分析。不过，市场给了一个简单而响亮的回答：没有。

否则，今天就不必减员了。

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CoE的招聘问题：不该大批招入实习生

从2010年以来，CoE招聘了大量的实习生。据说，北航、北邮等学校的相关专业的人，半个班、整个班地就招聘过来做实习生，然后基本就都转正做了员工。这一点我就惊呆了。

长期以来，SAP的面试录用比例都保持在0.8%-2%之间。不是SAP不需要人，而是招不到合适的人。

有一次和HR聊天，说，某一年SAP开足马达全力招聘，所有的部门加在一起，一年也只是发出去了260多份Offer，而实际来报道入职的，也只有200出头一点。而那一年过滤过的简历，接近4万份。所以，市场上满足SAP这类公司要求并且又恰巧愿意过来的，包括校园招聘和社会招聘，一年大约有200多人。此前的其余年份也基本差不多。或许不同的年份或季节会有所波动，但是基本面是这个样子的。

那么，CoE一个部门，一年之内就有400个head count，试问，到哪里去找这么多人呢？

我想，一年有400个head count，那么IBM,埃森哲,HP,DELL,国内的小顾问公司 等人的电话肯定要被打爆了，使劲儿挖，一年也挖不到400人啊，不是每个人、尤其是优秀的人才都愿意中断职业生涯而跳槽的。

结果，不晓得是谁做出的决定，竟然是大规模招聘实习生，来填补空白。

做这个决定的这个人脑子秀逗了，脑子被驴踢了，做这个决定的这个人今天要站出来为这些被裁掉的孩子们负责，是这个人，毁了好多有潜力的年轻人。

如前所述，CoE这个部门，号称专家中心，实际上是要帮助客户解决棘手的问题的。

众所周知，SAP这种级别的系统，五年才能入门，十年磨一剑能培养一个专家，还要看这个人有没有慧根，是做哪一个模块的。

你搞这么多实习生过来，尤其是女实习生过来，又没准备开后宫（当然没有不尊敬的意思），这种招聘策略正确么？？

所以，当年这种招聘策略就是错误的。

请注意，尽管提到了北航、北邮等校名，这并不代表其毕业生好或者坏，其实就是一个是否“合适”的问题。无论那所学校，工作若干年后其实都可以成为人才的，关键是看你的CareerPath,培养模式，职业经历等。清华北大交大复旦的也面试过很多，也不一定都要的；不知名的学校也见过很多牛人，也不是说不要的。

就CoE这个职位而言，其合适的主要招聘对象，应该是业内的有一定能力的技术或者业务“专家”，而不是应届生。尽管可以适量招聘一些应接生以形成高低搭配的局面。

SAP把人派去了客户现场，一看是个小孩子，一问啥都不知道，那客户要你来做什么呢？？

长此以往，好不容易积累的牌子，都被砸掉了。

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CoE到了现场，是要解决疑难问题的。到了客户那里，起码要镇得住场子，分析得出问题，才能解决问题。无论是能力还是情商，修炼到一定水平才能搞定的。派几个无知的孩子们，过去做什么呢？这不能怪孩子们，应该怪拍她他们到现场去的后面的管理人员。

听说CoE这次减员涉及到一些应届生和工作1-2年的人。这样的决策符合公司利益，也符合市场要求，只是对这些孩子们看起来残酷了一点。

不过，年轻人，被裁掉也没关系，这也是一次历练，也是对你职业生涯规划和人生观额一次考验。那些被裁掉的年轻人们，若干年之后再看这件事情，一定是对你的正面作用远大于负面作用，对你的成长壮大有很大帮助。

对于老员工，无论是N+1,还是N+3,N+6,都是一笔不小的收入。拿到这笔钱，随便投一份简历，别的公司还是可以随便去的。所以，老人们心里面多是很愿意被裁掉的。

“纯CoE”的恶习问题

由于优越的出差条件，和相对简单的工作内容，导致部分CoE的老员工们很会踢皮球，很会推卸责任，没有担当，缺乏责任感。尤其是一些大学一毕业就来到 CoE部门的人。

因为CoE多是几天或者一周的短期支持，混完了就跑路，之后再出问题和我无关。

而每天出入五星级酒店，攒积分，每周坐飞机来回飞，会给人一种错觉，误以为自己值这么多钱，是自己的能力换来的这些待遇。殊不知，这只是SAP的品牌溢出效应。离开了SAP的光环，其实啥也不是。

在这种环境下，如果不是脑子清醒的人，三观慢慢会出问题，会认为不担责任理所应当，出国出差理所应当，而埋头苦干于己无关。

这类人，俗称“纯CoE”。所谓的纯CoE，指的是只会做那些Service或者 Support, 以混日子、踢皮球、糊弄客户、没有担当、又不学习的人。

如果还会一些其他的技能，或者态度端正，持续学习，不断提高的人才，就不属于纯CoE的范畴，路自然会宽得多。

仔细想想，纯CoE背景的人会干什么呢？

虽然也是顾问，不过实施顾问是不能胜任的，因为没有全局观，不能End to End跑通，也没有实际的动手能力。

开发、测试也做不了。玩疯了，塌不下心来。

项目管理？活儿都干不好的人，怎么管好别人呢

那么做过若干年的纯CoE可以向哪里去转型呢？

• 转型去做实施顾问？IBM、埃森哲、DELL、国内顾问公司，等，没有公司愿意要眼高手低的人。

• 转型去做研发？难。除了SAP Labs出于怜悯收留一部分有再造之才的一部分人，全部分流这几百人是不太可能的。

• 转型去互联网公司？或许哪个不长眼的公司会录用吧。反正总有地方人傻钱多。

所以，从这种意义上说，那些被裁掉的年轻人，是一种幸运。因为，你不可能成为这种三观不正的纯CoE。

CoE/TQM/Consulting向One Service转型不力的原因分析

One Service从概念上说，是非常正确的。

作为SAP的客户，享受One Service:从售前到PoC,从蓝图到实施，从需求到编码，从上线到升级，享受全方位的SAP的原厂服务。这样可以：

• 杜绝无良顾问公司的欺诈。包括国际性的大顾问公司也是骗你没商量。具体细节就不说了，以免砸别人饭碗，毕竟都是圈里人。

• 杜绝二把刀顾问。那些没有实际能力的实施顾问，不懂系统应该怎么配置和二次开发，在系统里面瞎搞，结果给后面的维护、升级制造了大量障碍。

• 享受原厂服务，有SAP全球7万多人做后盾。合适的问题，只要找到了合适的人，很快就可以从根本上解决。

既然One Service这么好，客户这么需要，中国市场这么大，为什么Uwe博士主导的One Service愣是没成功呢？

原因很简单，如上所述，遇到了一个不合格的执行Team。

当然，有人会归咎为显而易见的项目腐败，裙带关系，干儿子，女秘书等问题。不过这肯定不是根本原因。因为这类问题哪儿都有。并且这大都是捕风捉影的事情，难以核实。内审又不是吃干饭的，要是严重影响了公司利益，早就动手了。

也有人会说有人在酒店约X,找J、找Y，所以项目做不好。这也都是无稽之谈。 即便这些事情都是真的，最多也是私德问题。就算事主回家后因此离婚了，也只是个人问题，与几百人的项目能否成败没有直接的因果关系。

One Service不太成功的主要原因是，

• 以CoE为主的实施Team根本就没有实施项目的能力

• 以EA/TQM + CoE的管理模式完全不适合项目型任务的需要

我想Uwe博士是意识到了这些问题的，所以才吃掉了SAP Consulting部门，以充实自己的实力。这是一个非常正确的决策。

Consulting部门的单兵战斗力，就平均值而言，与CoE部门相比，1个顶3个是起码的。

更关键的问题是，咨询顾问这种事情，不是人多冲上去就能搞得定的。更多的是技术沉淀、经验积累、情商锻炼等多方因素的长期培养。

一般业界的有很强能力的顾问都是35岁起，40岁以上，经验丰富，能力全面。 这些CoE的小孩子们，就是算都是潜力股也要若干年的培养之后才可以独当一面。

所以，CoE的前VP小尤同学说的很清楚，我的人(指CoE部门)做不了实施。

管理问题就更有趣了。TQM或者PM对项目负责。不过在TQM+CoE组织架构下，执行项目经理角色的TQM，既没有涨工资、评绩效等人事权，也没有批准出差、评估预算的财务权。

一个既没有人事权、也没有财务权的项目经理，算什么项目经理呢？这违背起码的常识。结果就是，项目经理既管不了人，也做不好事。这样的项目失败，是必然的。

在2014年04月重组的时候，在确定了One Service目标的大前提下，Uwe没有建立起一套以项目经理为核心的组织架构，这是他的领导失误。就这点而言，Uwe被推出来为今天的局面负责，也不为过。

当然，还有其他很多人名，现在不方面点出。不点，不代表她他们没有责任。

俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。虽然以应届生为主的招聘策略是很有问题的，不过这批人加以培训、管理、历练，让Consulting的有经验的老人们好好带一带，经过两三年，还是可以培养出一批生力军的。所以，中间的一批将领也是多少有问题的。

生不逢时的Uwe：一个不合时宜的Vision

客观地讲，Uwe博士还是非常有魄力的。在老态龙钟的德国公司，在即将退休的华发之年，还有这股冲劲儿，确实非常难得。却是一个将才。

尽管有人说，Uwe想冲击Board Member，才做出来这么大的响声。尽管不算成功， 也还是给一潭死水增添了很多涟漪。

而最近Board Member的最新任命，Michael Kleinemeier，Robert Enslin，Adaire Fox-Martin等人的逐渐上位，也彻底打破了Uwe博士进军董事会的梦想。

这一切的原因，就是Cloud.

SAP收购了Hybris10亿美元，收购FieldGlass10亿美元，收购SuccessFactors34亿美元，收购Ariba43亿美元，收购Concur80亿美元，等等。

并且SAP的ERP,CRM,SRM等核心产品也全面转向基于云计算模型的S/4HANA. 在云计算模型下，客户不再需要一个庞大的实施团队，也不再需要那么多的CoE现场支持团队。

因为客户的所有系统都在SAP的数据中心里面，绝大部分任务都是远程完成的。

Uwe博士可谓是生不逢时，新上任的董事Robert Enslin全面执掌云计算产品， 客户服务部门的董事Adaire Fox-Martin也有云的成分在里面。

所以，就算Uwe博士的One Servcie计划团队强悍，执行有力，也难以进军董事会。因为和云无关，和产业界的大方向偏离。

写到这里，内心百感交集。Uwe曾经是一个多么强悍的领导，多么有Vision的领导，可惜了。

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路在何方，兼论职业生涯规划

每个人都要为自己本人的职业生涯负责。既不是你的经理为你负责，也不应该是你的公司为你负责。

十年之后再来看，那些不幸被裁掉的，不一定发展的不好；而那些留下的，不一定会发展的好。

职业生涯的关键，是要找出自己的核心竞争力，并且尽量放大它。如果发现方向不对，就要及时做出调整，向新的方向前进。

• 刚毕业时，会为了万把块钱的工资纠结，闹心。

• 买了房子，会为了工资是2w还是4w纠结。

• 进入了管理层，其实5w还是10w一个月生活上也不会有什么太大的变化。BMW和奔驰真的有很大的区别么？

• 进入了创业/当老板阶段，钱只是一个数字，2000万和5000万又有什么区别呢？

所以，职业生涯最关键的，就是找到自己擅长什么。

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