SaaS本质是续费？

从定性分析来看，SaaS的商业模式是靠订购的获得持续性收入的，因此需要通过续费来覆盖成本，获得利润。

因此续费是SaaS的本质。

从定量上看，终身价值（LTV)与获客成本(CAC)比值来衡量业务健康程度，建议这个比值一般为三，大致意思就是客户身上获取的价值是获客成本的3倍。从下面公式来看，由于客户年度贡献和获客成本提升空间有限，因此都是尽量延长客户生命周期。

客户终身价值（年客户获取成本）年度客户收入客户生命周期

但是如何提升续费呢？一般有能想到2层

1. 首先产品要有用，具有产生价值的物质基础。

2. 服务要让客户活跃使用产生价值，活跃起来自然就有续费

但其实第3层才是重点

1. 销售时选择你的目标客户。如果目标客户没选择好，客户需求无法产生价值，然后需要额外服务成本，最终也无法通过续费收回销售成本。

但是这个是说得轻松，销售考核体系更多的是人效。客户要签约大多时候不会拒绝的。因此也可以看到一些绩效标准把客户活跃或者续费指标放在销售绩效因子中，引导销售签约更多目标客户。

但是有时候事情要think different，如果提升客户收入(ARR)或者极致降低获客成本（CAC)，也有可能取得巨大成功，只是就不是SaaS模式了。

要不要做大客定制？

应该是很小比例做，核心目的应该是战略布局，而不是以赚钱为目的。讲了几个做大客定制场景

• 有一些很重要客户，服务好它能帮助更好理解行业。是需要做的

• 要活下来。大客定制相比于SaaS更能解决短期资金需求

• 基于PaaS来做。表面是大客定制，其实是使用通用接口简单配置出来的，具有规模化复制能力。

第3个应该是最理想情况，但是最难做到。因此在做到前建议控制较小比率，或者开发PaaS让外部开发者帮助完成这部分工作。

PaaS是很多SaaS公司的梦想，但是有一个“先有鸡再有蛋”的问题，因此真正作出来的公司不多。

SaaS公司的护城河？

替换成本、品牌、网络效应、细分行业

对于替换成本是深有感触，想让目标客户切换成本远远高于C端产品。因为客户决策路径更长，切换往往涉及到组织的变更，难上加难。如果用俞军的公式来看，需要足够大的体验差才能抹平替换成本。

产品价值新体验旧体验替换成本
当然这是问题也是机会，如果能想到好办法解决这个，你的产品就能更有竞争力。例如：

• 无缝迁移：将例如成本接近于0。华为就单独做了一个iPhone迁移工具，网易云音乐做的歌单迁移，idea的eclipse快捷键配置等

• 并行使用：两个系统都使用，解决不同问题，然后打通系统。用《平台革命》的建议是，先跟着成熟产品走，逐步独立。

• 让一部分人先富起来：这里更多是交付策略，让部分客户先用，其它客户看着好处后会逐步迁移过来。

SaaS需要懂业务
这里面有两层意思
toB和toC研发差异上看
昨晚与一个组内产品还在讨论，他从toC转型ToB，发现难度提升很多。
toC大多数自己都是客户，或成为客户成本不高，但toB的核心是通过别人来懂经营。大多数产品没办法自己经营，只有懂业务，然后才能抽象客户需求，洞察解决方案。
当然这里面也有很多B端产品头疼的地方，客户是高端个性化需求，对客户调研能力和抽象能力要求极高。
toB只做工具价值有限
SaaS定位是做工具，做挖金矿的”铁锹“，但是铁锹的价值有限，如果深入理解行业能更多参与的价值创造，同时也能获取更多价值。例如很多做电商SaaS的公司会做广告，分期金融业务，供应链等。

关于阅读
本文大体是在阅读《SaaS创业路径》时的思考。这本书整体给4星，主要国内SaaS行业还在起步阶段，这些内容太少，作者这类有丰富实战经验的人出书更少了。
我这边主要看的产品多一些，作者做销售背景多一些，可能这方面更有参考意义，但我是外行只能看个热闹，没有太多共鸣。

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