【观察】近距离诊断三星

融合的边界，但这个边界很难找。正如谷歌亦无法找到互联网与传统硬件产品的融合边界一样，如谷歌平板电脑失败了。基因决定生命的呈现。类似的情况在微软开发Surface时也曾发生。

多位互联网人士认为，硬件时代形成的严密科层制及垂直的产业链优势，令三星很难学会用横向的平台思维去作出决策。

三星经济研究院金财专务向《财经》记者坦承：“从垂直产业链上来说，我们有竞争优势，但是相对谷歌这种平台型公司，我们从弹性和柔软性上会有竞争劣势。”但他又强调，三星具备小规模整合的能力，比如说，两个设备，加起来会创造三个产品的价值，“如果我的产品很多，那么我们的组合非常丰富，我们在这方面会有竞争优势”。

今年以来，三星电子仍然试图在平台方面发力，以反攻互联网。

2014年5月28日，三星在旧金山推出了一个开放型健康信息云平台，用于建立数码健康研究者的资料库。这是健康产业、移动设备、物联网、云计算结合的产物。三星还特意展示了一款手环式装置“Simband”，配置了尖端的生物感应器，可用来收集心跳与血压等健康指标。这些指标信息通过一个叫“SAMI”的软件平台进行分析，并由使用者个人直接管理。三星电子表示，将拨款5000万美元，资助第三方在这项装置上的研发。

最近三星和英特尔等公司组成OIC(OpenInnovation Consortium)，提出即使在运行系统和供应商不同的情况下也可以共享各终端信息的愿景。

在智能时代的初期，三星虽然在OS方面未能占据主动，但是在即将到来的物联网时代，三星期望局面会有所改变。

但对一个硬件公司来说，更现实的问题是，能否在下一代硬件研发领域率先突破并取得优势。

在三星水原DMC大楼内，三星电子DMC研究所专务张宰秀向《财经》记者展示了可以根据光线强弱自动调节屏幕亮度的三星手机，在其旁边还摆放着一台没有此项功能的手机以做对比。随后，三星电子高管向《财经》记者演示了如何用手机监测心跳，并表示在下一代产品中可用汗来测血糖。

在固有产品上的诸多微创新，并未阻止其他坏消息的到来。

三星Display今年表示，在还没有确保大尺寸OLED面板有足够的市场需求之前，会把力量集中在研发上。业界则理解为，三星停止对大尺寸OLED面板生产线的投入。OLED为有机显示技术，显示色彩鲜艳、饱和度高，可做成如纸般厚薄的屏，可折叠、可弯曲，一度被认为是LCD的替代者。

国美电器CEO王俊洲告诉《财经》记者，OLED电视薄、酷、炫，摆在卖场里总有人围观驻足，但购买者不多，价格偏高是一个重要原因。他认为，若OLED电视的价格更合理，市场需求会很大，三星停止投入应该是因为成本难以控制。

在中国从事小尺寸OLED面板生产的维信诺副总裁吴延德支持这一猜测。他说，LG从一开始就坚定地认为，OLED一定会运用到大屏电视上，所以LG采用了白光+彩色滤光膜技术。

三星采用的是RGB+LTPS背光的技术路线，这种技术在小尺寸面板上的良品率很高，但到了大尺寸面板上，良品率就大幅下降，导致生产成本极高。

三星方面就此向《财经》记者回应称，目前的电视机市场趋势是，无论是三星还是许多日本企业，都在主推UHD（超高清）电视机。所以三星认为停止对OLED的生产投入是基于市场分析的战略保留。

三星始终是现实主义者的化身，这个从复制模仿起家的快速市场占领者，对未来仍然没有把握，即便它已登上了数个产品市场份额的巅峰。这或许是其所有应对之策失灵的根本原因。

但业界对三星的期待，已不止于现有产品的市场份额，而是要拥有未来。当其真正地站到第一的位置上时，三星需要承担起寻找下一代产品的重任，这也是三星可以继续拥有未来的关键所在。　　

回顾昨天，曾经的业界第一也曾遭遇挫折甚至失败，微软和英特尔曾最有机会做移动系统、移动芯片，但机会让最不起眼的Android、ARM抢了去；诺基亚是最有机会做大智能手机的企业，但它选择了错误的Symbian系统和微软Windows Phone系统，最终倒在了竞争的路上。

在做下一代产品选择时，这些业界巨头都有过失误。三星是会重蹈这些企业的覆辙， 还是会超越历史，成为其他硬件企业的榜样？

【三星垂直产业链优劣分析】

理论上讲，三星完整的垂直产业链资源优势，决定着它更有机会引领下一代产品。

1987年李健熙接替其父李秉成为会长之后，打破了低成本复制、以规模取胜的跟随模式，使技术研发成为三星的核心优势，并因此建立了完整的垂直电子产业链，这是三星在后来不断超越日本和欧美对手的底气所在。

2014年4月23日，在三星韩国华城半导体工厂的16号生产线，《财经》记者看到，几百个长得像方盒子一样的机器人（“天车”）在房顶架设的轨道上以1分钟200米的速度跑动，时而停顿、加速、拐弯、切换轨道。一个天车完成一个存储卡的制作，需要跑动42公里，进站操作300次－500次。

与富士康等代工企业不同，支撑三星垂直产业链的，并不是其高效生产体系，而是与此紧密相关的技术与产品研发体系。

在研发领域，三星一向不吝投资。2013年三星电子的研发总投入为136亿美元，占整个销售收入的6.3％。三星研发投入在全球大公司中排名第二，仅次于德国大众。苹果公司每年的研发投入是50亿美元，谷歌是40亿美元。

除了资金，还有人力。三星电子全球员工达28.6万名，其中研发人员达6.9万名，这意味着每4名员工中就有1名是研发人员。目前三星电子在全球有34家研发机构，仅在美国硅谷就有4000名研发人员。这样的研发投入，在美国以外的企业是罕见的。三星站在世界之巅，绝非偶然。

但是，1989年的《哈佛商业评论》还曾这样描述过三星电子的微波炉产业：他们可以在完全没有见过微波炉的情况下，买来一个样品，对其进行拆解再研究制作出另一个样品，运行成功后便上马生产线，他们的技术简陋，但他们可以舍弃周末进行工作。

三星电子的发展轨迹与中国制造企业有许多相似处，但又有明显不同：与多数中国企业忽视研发不一样，三星更愿意在研发上冒风险，尤其是对上游核心零部件的专注投入，这在初期看起来是费力不讨好的事情，但假以时日便大见成效。

继半导体之后，1995年三星开始量产液晶显示屏，1998年便成为全球LCD市场第一名；2002年建立AMOLED生产线，2005年超越日本成为全球第一，如今三星在全尺寸OLED市场拥有超过90％的占有率，苹果等移动产品制造商均受其钳制。

得益于研发的高投入和敢于承担风险的决断力，三星快速地适应数字产品的转型，全面超越日本企业。2012年三星手机超越诺基亚成为全球第一。

中国某手机制造企业的相关负责人告诉《财经》记者，垂直产业链给三星带来了额外的竞争优势。

据华为相关人士透露，2012年，华为计划发布P1和P1S，但由于手机屏幕的供应环节不受自己控制，这款手机的上市最终流产。联想发布“乐PHONE”的时候也遇到类似问题。华为后来模仿苹果，包下了另一个屏幕厂商的整条生产线。

在中低端市场，三星手机亦有明显的竞争优势。上述中国手机厂家相关人士称，渠道卖一台普通手机只能挣100块钱，但是卖一台三星手机能挣200元－300元。因此，渠道对销售三星手机的积极性更高。

三星电子CEO权五铉接受《财经》记者采访时表示，三星的整机部门和零部件部门完全独立运营，即使是竞争公司，只要条件合理公正，都会为其提供最优质的产品和服务。但同时三星通过掌握的核心部件可以无障碍地进入对方企业。目前，苹果已把大部分显示屏订单交给LG，但CPU和闪存仍较为依赖三星。

惠普中国前高管向《财经》记者表示，三星电子垂直产业链的布局，有助于其快速地在市场中做出反应，而不用等着英特尔的芯片、夏普的屏幕。他认为，在工业时代讲究产业链分工从而成就了惠普，但信息技术时代要求产品快速迭代，所以三星冒了出来。

接受《财经》记者采访的多位三星高管认为，三星的垂直产业链优势，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供给”，而是掌握着可以随时跟进市场变化组合出新的产品的技术能力。权五铉强调，这是其他企业望尘莫及的优势。

但一直以来，出自于三星的革新性产品并不多。最近三星虽然首先推出了智能手表，苹果等其他公司也在陆续推出类似产品，但市场未被引爆，未来走向有待观察。

广东捷通达电讯采购经理徐洁向《财经》记者表示，三星在渠道中的产品拉力开始显现不足。三星手机销量的下滑便说明了这个问题。

拥有如此研发优势和垂直产业链，三星完全有可能比竞争者更迅速推出革命性产品。之所以未能如愿，与其独特的研发体系有关。

三星电子在集团层面设有专门的研究机构“综合技术院”，关联公司的各事业部层面设有主要从事产品开发的“产品开发中心”，在技术院和开发中心之间，设有统合各事业部研发内容、确保技术领先的“研究所”。

三星综合技术院专门研究基础科学、人类发展技术趋势等未来5年－10年的发展性问题和前沿科学。部分项目进入轨道后，转移至各事业部，进一步研究商用化方案。

在韩国水原三星综合技术院内，《财经》记者看到了石墨烯合成实验室。实验室在地下一层，并不起眼。该项技术已超前欧美国家2年－3年，是已知的最薄材料，同时具有极好的导电性和传热性，令可折叠、可弯曲设备大规模的应用成为可能。好的设想是，未来的电脑可放进口袋，在需要的时候展开来随时使用。

三星方面称，对于这样的尖端技术研究，如果放在需要短期内实现业绩的事业部门层面的研发中心，是无法完成的。

三星将其研发体系形容为“各个研究阶段像传送带一样运转良好”。但这些创新大多停留在实验室阶段。有行业人士指出，三星环环衔接的研发体系，虽然保证了研发的延续性，但其产品事业部的短期需求与基础研究院的长期规划有时并不合拍，在快速更迭的用户时代，如何更好地从用户需求出发，有效匹配研发资源和方向，对三星的研发体系是较大挑战。

时间的流逝，有可能使后来者获得反超的机会。比如中国LCD垂直产业链已经建设完整，在OLED研发领域，以华为为代表的中国企业正逐年加大研发力度。而美国领先的互联网及大数据技术，正在与中国制造产业链形成合力。三星独有的垂直产业链，会逐渐丧失领先优势。

研发体系的结构恰是三星整体管理体制的体现，后者曾是三星实现超强目标战略管理能力的重要基因。在新的时代背景下，这种基因是否还有效？

【三星式管理基因深探】

三星集团大中华区总裁张元基与三星电子大中华区总裁朴载淳，在三星内部的职级分别为“社长”和“副社长”。

但张元基与朴载淳并无汇报关系，张属战略条线，汇报对象为韩国三星集团总部下设的未来战略室；朴属业务条线，汇报对象是三星电子CEO权五铉。朴在经营业务时，无需征得张的同意，但是需让张知悉，如出现与战略不符的行为，集团公司会及时干涉。

张所在的集团公司，主要职责是做一些战略设计以及子公司单兵作战无法发挥效率的事情，如法务、宣传、财务等，如果在中国发生专利纠纷，那么就由张出面协调。

三星对外均以一般人所熟知的职级名称示人，而内部有另一套职级体系，按低到高的顺序依次是：社员、代理、课长、次长、部长、常务、专务、社长，这一排序在三星内部会得到更多的认可。

就三星广为人知的三角管理架构，三星电子CEO权五铉解释说，会长作为家族经营者，提出5年－10年市场发展战略，定了具体的方向之后，由专门的经营者负责制定具体的目标和执行方式；另外，三星还设有未来战略室，这个机构的作用是确保公司所有者和经营者间的“制衡”（Check & Balance），提高集团协同效应，并提供相应的保障和服务，这就形成了由公司所有者、职业经理人、未来战略室构成的三角经营架构。

在李秉时期，未来战略室被称为秘书室，李健熙接任后将其改为结构调整部，后又改为战略企划室，2008年又因为该部门被指责接受子公司的不当支援而被废除，2010年才正式重组为未来战略室。

在几经波折之后，三星还是坚持选择了这样的三角经营体系。在三星各子公司中也存在类三角架构。

三星电子在中国有一个总部和5大支社（即一般意义上的分公司），支社下设有家电、彩电、手机、IT、数码、渠道等产品部门，称之为业务条线。支社的业务条线可以直接向总部对应的产品部门汇报，仅需知悉支社长。支社长协调资源，并监督、管理业务战略的执行与运营不会产生偏差。

为保证目标战略的管理，如此层层把关、处处设防的结构，看似极无效率，但三星却又以效率著称。

这个三角经营体系的核心，是在日趋复杂的环境下，通过有体系的培养经营者、基于实力和业绩的选拔制度，来实践责任经营。兼任经营层的公司所有者的角色是支持这一体系在中长期持续发展的关键所在。在李健熙会长住院时，纽约时报等海外媒体曾经这样评价：三星旗下关联公司都有具备相当实力的经营者，所以不会出现经营空白的情况。

一位已离