【观察】近距离诊断三星

职的三星电子中国总部员工反问《财经》记者：“有哪一家公司可以做到当晚形成的决策，当晚就可以在全国乃至全球不走样地执行下去？”

三星认为，其成功的秘诀之一即是在全球各地、各部门培养人才，并给予这些人适当的权限和责任。执行战略方向的各个组织负责到底，这样一来，可以同时追求效率和规模。

但亦有业内人士认为，这是一种家长制管理方式，这样的制度对人才的要求极为严苛。

三星有严密的人才培育体系。1953年，三星开始进行人才培训，1982年成立了三星综合研修院（即“龙仁研修院”或称三星人力开发院），1990年实施颇有特色的地域专家制，以响应全球扩张带来的人才诉求。地域专家通常被派遣到全球各地，利用一年的时间学习当地文化和语言，结交社会关系（人脉），提高全球人才所需的素养。结束地域专家课程回国后，这些人会被分配到与派遣地区相关的业务部门，帮助公司提高全球化水平。

三星人力开发院负责人介绍称，现在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域专家。他自己便是24年前派往美国的地域专家。

三星内部将核心人员分为S级、H级、A级进行分类管理。S级为最高级。这种立体化的人才培养体系，令三星集团不会紧缺人才。更关键的是，确保企业文化在各层级的连续性。

述惠普中国前高管称，从实际效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因为三星在各国的掌权者都是韩国人，这样容易快速地形成决策、协调资源，而索尼过于强调本土化，使用当地职业经理人，最终导致各国条块分割，势力难以统一。

从2012年开始，三星电子为了加强中国本土化管理，各产品部门的负责人大多启用了中国人，比如白电事业部的谢晖（常务）、黑电事业部的欧文生（常务），同时有一个韩国人作为其副手。

三星员工评价称，干活的是中国人，韩国人主要负责和总部的沟通和协调，因此有些产品部门的中国部门长职级已达常务级别，而作为副手的韩国人甚至还有次长级别的，相差达两个级别。

像三星这样上下级明晰、纵横交错、严丝合缝的管理体系，与多数互联网企业的管理架构很不一样。互联网企业的管理者认为，三星架构会消灭员工的创新意识。

比如苹果公司，虽然也有很多内部职级分层和分类，但在实际运行中，除了CEO高高在上，其他人的工作关系更加平等，内部层级并不被严格奉行。苹果只有行政部门和产品部门的明显区别，产品部门又分市场、设计、技术等不同类别，并不设独立的产品事业部，因此即使iPhone再强大，也无法形成一股独大的事业部，也不会拥有绝对的资源优势。

大多数互联网企业如Facebook、谷歌，都是更具弹性的平台型组织架构，传统企业复杂而严密的层级制事实上已经被抛弃。这就是为什么三星经济研究院金财专务认为，三星组织架构在弹性和柔软性上存在竞争劣势。

三星为组织架构引入活力的办法是，从李秉时期就已强调的鲶鱼文化，即外界理解的PK文化。

三星在美国硅谷设有SSIC、OIC等多个组织，一是为了挖掘最好的人才，二是进行有效PK。不仅在内部，三星也在外部积极开展多种开放性的创新项目。

《三星的逻辑：只有第一才能生存》一书中讲到，三星文化就是竞争文化，对内各产品部门之间竞争，对外采用灵活的市场决策机制。三星有一个“亲敌理论”，先去和技术领先企业搞合作，合作的同时学习对方技术，学成之后便果断自立门户。

现在的挑战是，三星在传统硬件领域已然是老大，它再去学谁？苹果都已陷入下一代产品的徘徊中。如果去互联网企业学习，那么学习的将不只是一项技术，而是一个体系、一个思维。

三星稳定的三角管理架构也面临挑战。三个节点中的任何一个节点发生变化，都要求其他两个节点也要随之变化，否则三角形将变形、拆离，导致不确定后果。

变化的时代推动着三星改革。

【高层再造三星的策略分析】

2014年1月，李健熙在新年献词中强调，“三星必须摆脱五年、十年前的商业模式和战略，以及以硬件为主的模式。”这是三星核心经营层的判断，他们试图从基因上改变三星，以适应未来的竞争。

三星内部员工告诉《财经》记者，2013年底，李健熙曾通过三星内部网向其员工传达了“马赫经营”的中长期增长战略，意欲改变现有的经营体系和管理架构。

如果说1993年李健熙会长提出的“新经营”意在完成三星从量到质的增长模式转换，“马赫经营”的主旨则是要重新建立三星的框架。

三星电子在2010年发布“愿景2020”，未来十年将在太阳能电池、混合动力电动汽车用充电电池、LED技术、生物制药和医疗设备五大领域投资220亿美元，预期到2020年上述领域能创造4000亿美元的营业收入。

三星电子CFO李相勋称，上述计划都在正常推进当中，不仅在新的业务领域，在已有的产品中也在不断摸索新的机会。比如，在无线产品领域将进一步提高智能手机和平板电脑的销量，并且扩大B2B及可穿戴设备等业务。

就平板电脑来说，2014年目标销量是从4000万台翻倍至8000万台，摘得全球平板电脑市场第一的桂冠。但不好的消息是，Gartner数据显示，今年一季度全球平板电脑的出货量出现了环比30％的下滑，行业整体趋弱。

在移动产品领域，三星开拓的另一新产品是智能手表，此前三星仅将其作为提高手机销量的增值产品，短期内不寄望于大规模收入，但最近表现出越来越猛的势头。今年三星一口气推出了Galaxy Gear2、Gear Neo和Gear Fit等多款智能手表产品。

三星经济研究院金财专务向《财经》记者表示，未来产品发展的趋势是离使用者越来越近，过去是电脑，现在是手机，接下来是可穿戴设备，未来可能是可植入人体的产品。三星综合技术院副社长吉英俊在接受《财经》记者采访时称，三星已研制出可以贴到皮肤上的材料。他表示三星在这一领域拥有差别化的竞争优势。

三星还试图将产品延伸至公业务领域。鉴于企业和机关对移动设备的安保需求日趋强烈，三星电子正在通过自己公司开发的KNOX系统寻求这方面的业务机会。在一些地方政府成功完成了KNOX的测试。

甚至于，三星开始试图在已完全成熟的市场掘金，比如打印机和白电产品。李相勋告诉《财经》记者，三星电子还将在已经成熟的打印机等办公设备以及白色家电产品上获得新的收益，并取得全球第一的市场份额。李认为，“打印机市场是红海”的论调是日本企业放出来的烟雾弹，其实大有可为；白色家电产品在物联网时代借助IT技术，便可打破其固有的区域特点，形成全球规模。

据李介绍，1997年经济危机时，三星曾想过放弃白色家电产品，又因内部意见不一，还是坚持了下来，到了2011年战略发生重大调整，指出白色家电也要力争全球第一，尤显其重视的举措是：将当时已经取得电视销量全球第一的尹富根调往白色家电担任总裁一职。

短期之内三星凭借其特有的基因优势或可迅速达成规模。但正如李健熙所担心的那样：5年－10年后三星现有的产品可能都将消失。手机、平板电脑的全球销量增长乏力，已在逐渐印证李健熙的观点。

选择下一代产品成为三星最重要的抉择。根据既有的产品技术能力和产业链的资源优势来决定下一代产品，这个逻辑是否正确？互联网企业做硬件的方式，似乎恰恰与此方向相反，他们先弄清用户的需求，再决定如何整合资源来推出对路的产品。

究竟哪一种方式更适合三星？

2014年5月12日，李健熙病重入院的消息传开后，三星电子股价却创下连续六个交易日上涨8.5％的纪录，或是因为市场期待看到变化的可能。

显然，新的任务不会由李健熙来完成，他的儿子李在镕从历史舞台的一角走向中央。

李在镕是李健熙的独子，生于1968年，首尔大学东亚历史系毕业，在日本庆应大学攻读MBA，后到美国哈佛大学商学院攻读博士学位，1991年加盟三星电子。2001年，任三星电子常务助理，后任经营企划组常务，2009年12月任三星电子副社长，2010年11月升任社长，2012年12月出任三星电子副会长。

李在镕经常活跃在硅谷。他对互联网的敏感和热衷，有目共睹。

在未来再造三星的过程中，李在镕的角色无疑举足轻重。而在业已形成规模和惯性的三星管理体系里，任何个人的作用亦难以高估。三星的未来，最终取决于其战略选择。