2013-2014中国HR产品满意度调研报告完整版

近来总有网友跟我要一些Oracle ERP相关的文章，我翻阅了一下资料，能够记录详实的仅有09年计算机世界的篇文章，转过来大家自行参看。

“请你设想这样的情况：从现在起5年之后，10年之后，或30年之后，今天站在你左边的这个人会是一个失败者；右边的这个人，同样，也是个失败者。而你，站在中间的家伙，你以为你会怎样？一样是失败者——失败的经历，失败的优等生。”

　　2000年，甲骨文董事长兼CEO拉里·埃里森在耶鲁大学发表演讲时，面对台下1000名即将毕业的大学生曾说出这样的惊人言论。然而，两年后的6月中旬，在首次于中国举行的甲骨文全球电子商务和新技术大会上(Oracle World)，一向心高气傲、口无遮拦、走到哪里都不忘挖苦对手的拉里·埃里森，面对实施甲骨文ERP项目失败的中国用户的当场质问，却没能做出正面回应。

　　秘而不宣的银行客户名单
　　“这只是冰山一角，其实，Oracle ERP的银行项目在中国实施到今天，都没有拿到一份用户的成功验收报告！”

　　前段时间，在谈及某IT网站报道的某农村商业银行“520万元甲骨文ERP项目失败之谜”时，一位业内人士不经意的一句话，立即引起了记者的关注。

　　打开甲骨文中国的官方网站，我们发现甲骨文的金融客户中只有重庆市商业银行、广东发展银行、宁波银行股份有限公司、深圳发展银行、厦门市商业银行5家银行客户。

　　“其实远不止这些，据我所知，中国银行、宁夏银行、南京银行、山东省农村信用社联合社、泉州市商业银行、徽商银行、国开行、民生银行 、渤海银行、广东农村信用社等都是甲骨文的客户。” 曾参与过某银行甲骨文ERP项目实施，并有着十几年ERP项目实施经验的G先生说。

　　既然有这么多银行客户，那为什么在甲骨文中国的官方网站没有显示呢?在当前几乎所有ERP厂商都大肆宣传自己的成功案例的情况下，甲骨文中国的做法似乎令人费解。

　　记者随即对此展开了调查。

　　ERP项目失败如何界定
　　据了解，国外研究机构对ERP的应用效果进行了大量研究，并且针对ERP实施的成功与否给出了严格的界定。欧美研究机构的专家认为，ERP实施成功可以从两个方面定义： 第一，项目达到最初需求，如未超预算、未超时间、达到预期要求；第二，有效地使用IT技术集成全部业务流程。

　　而在国内，ERP的实施成功与失败，并没有一个统一和全面的标准，一般会从项目实施完成后是否给企业带来效益来考察，但到底带来多少效益并没有一个统一的标准。

　　“企业在选择ERP实施服务商时，一般会与软件提供商签署一个评价项目是否成功实施的协议以作为合同附件，并由企业出具项目是否实施成功的验收报告。项目实施完成后，如果拿不到客户的成功验收报告，就说明这个ERP项目的实施是不太成功的。”业内一位资深人士这样告诉记者。

　　ERP的成败，与产品的适用性、实施公司的能力、企业内部的推动力等很多因素都有关系。国内学者一般认为，ERP的失败大体分为两种情况：一是项目实施过程的失败，其原因大多与软件功能和实施服务质量有关；二是应用过程的失败。ERP系统上线运行后，如果能够正常切换到ERP系统控制，从而完全替代原有手工工作流程，那么，应用基本上是成功的；否则，视为失败。

　　企业为何不愿意承认ERP项目失败?
　　尽管大家都知道确实有不少企业的ERP项目实施是不成功的，但却很少有企业公开站出来承认项目的实施和应用失败，有关失败的案例也隐而不现，很少有媒体报道。比较而言，成功案例的报道却连篇累牍，俯拾皆是。在AMT的信息化论坛上，一位咨询顾问向公众发出征集失败案例的帖子，然而数年过去，回帖者却寥寥无几。

　　大型ERP项目动辄几百万、上千万元，甚至过亿元，“国有企业的ERP项目的实施，都是作为领导政绩来宣传的，这里面存在巨大的责任风险，所以没有人会承认失败。”IT PUB社区一位资深的ERP实施顾问如此对记者表示。

“为何这些失败没有报道呢？失败总不是一件好事情，花了钱没有得到结果，不但自己不光彩，软件商、实施服务商也同样不光彩。失败了，责任人既无法向上级交代，也无法向同事做出交代。对于这种说不清双方责任的事情，企业甚至连打官司的勇气都没有，哪还谈得上向媒体披露内幕呢?这就是众多系统失败后的现象——沉默!”资深咨询专家吴文钊在其关于CIO实战方法的《大变革》一书中这样写道。

　　“家丑不可外扬，这是中国传统的封闭思想，在当今许多企业老板的意识中仍广泛存留，有些行业都关起门来搞信息化。曾经走过的弯路、惨痛的教训、失败的案例，统统被藏着掖着。这种封闭思想，使很多企业不断为信息化项目的失败埋单。在各类信息化交流会上，大家习惯对自己公司歌功颂德，绝口不提背后的苦楚。越是大行业大企业，这种封闭的‘辫子’思想越是突出。” 业内一位专家对此现象如此评论道。

　　ERP对于企业来说，还有另外一层含义，ERP代表了当今先进的企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP实施失败，就等于承认自己管理水平落后。“上了ERP系统，吹还来不及，哪会自己到处宣传实施失败。比如说ISO9000的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XX认证？”一位业内人士如此表示。

　　家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。

　　甲骨文“隐藏”的银行项目是否失败？
　　或许正应了以上各种说法，在记者调查过程中，记者曾通过各种渠道试图采访一些银行的信息化负责人，然而，一听说是关于这方面的问题，大部分人都拒绝接受采访，有的以“项目正在实施中，不便对外讲”予以回绝，有的本来说可以谈谈，但真正谈及这些问题时，却又躲躲闪闪了。

　　“宁夏银行的项目不能说是失败。”业内一位了解该项目的A先生近日对记者说。据记者了解，该项目由高伟达进行实施，主要是做新会计准则和财务管理两部分业务的实施。2008年4月份项目开始实施，当时对外披露的计划是年底完成。但到了2008年12月1日，高伟达通知银行科技部，项目无法按时完成，需延迟到2009年6月，并要求银行科技部门临时将科目体系做了更改。直到2009年11月份，这个项目财务系统才上线，银行的相关负责部门，决定延用甲骨文的资金转移定价系统，但业务部门认为该系统不可行。

　　为什么业务部门认为不可行？问题出在哪里？“一方面，甲骨文的管理会计产品无法针对国内实际金融环境进行应用，该产品采用英文界面和英文专业术语，易用性较差;另一方面，超过一年的基础财务项目建设时间，也反映出甲骨文代理商的专业水平和实施能力尚达不到能帮助银行进行管理会计建设的要求。”A先生如此回答记者。

　　“山东省农村信用社联合社主要是选用甲骨文财务核算软件，该项目实施时间历经三年，几易实施商。虽然甲骨文财务系统最近刚刚随山东农信的新一代核心系统上线，但只是上线了基础财务核算部分，管理会计的成本分摊部分并没有上线。现在应用效果还不好说。”某咨询公司负责人B先生这样告诉记者。

　　记者在调查中也听到了关于中国银行实施甲骨文总账系统的一些说法：“项目投入资金数千万甚至上亿元，至今未实施上线，据说银行内部已宣告项目失败。”但近日记者致电曾参加过该项目建设的Z先生时，他却这样告诉记者：“这个项目近期已经上线，具体情况不便多说。”

　　“目前，徽商银行的管理会计FTP项目已经上线运行，正在做相关升级工作。项目本身没有什么问题，只是在实际应用中，资金转移定价系统计算出来的数值只占20%的考核指标，80%还是应用传统方法进行考核。原因是FTP计算的指标和传统方法计算的指标差距太大。目前对FTP系统，徽商银行方面没有异议，还是认可的。”熟悉该项目的N先生告诉记者。

记者在调查中还发现，国开行的财务核算、管理会计项目，是由神州数码代理实施甲骨文的产品，至今已实施三年多，仍然没有结果；泉州市商业银行，由宇信易诚公司代理实施甲骨文的产品，实施近两年， 至今没有任何消息；民生银行，上的是甲骨文全系统，管理会计部分实施不下去，后改用SAP的产品来实施，但同样也实施不下去，目前SAP的实施团队已全部撤出，放弃项目;渤海银行，据内部人员反馈，甲骨文的财务系统使用复杂，常用的核算功能运行效率较低；广东农村信用社，项目投入一亿元，用户也大吐苦水。

　　而即便是曾作为甲骨文标杆用户宣传的重庆银行，记者了解到的情况似乎也并非像甲骨文宣传的那样成功：“2006年6月份和甲骨文合作了财务信息化项目，由亿阳信通担任实施方，后转包给新加坡公司信天博联。行里成立了项目组，专职配合项目实施上线，时间长达两年。产品设计按照大型企业的运流模式，没有银行业专版，适用性较差，客户只能全照厂商思路走。”对该项目比较了解的L先生这样对记者介绍。记者在调查中还了解到甲骨文的其他一些客户的情况，如国泰君安证券，原来采用甲骨文系统，项目费用高达2000万元，使用三年后却改用了用友ERP系统，原因是甲骨文系统不能满足业务变化需求，还有较高的服务费也让国泰君安有些吃不消。

　　另外，记者也在IT168的IT PUB社区中看到一篇“谁能谈谈甲骨文的实施失败案例？”的帖子，看到不少网友的回复，其中提到了北京多元电器、中海油、三角轮胎、大连实德、哈药集团等项目。而据记者掌握的情况，这些用户中有的已经改用其他厂商的系统，有的在前几年已经媒体曝光并进行了二次实施，如哈药集团等。

　　对于甲骨文的这些银行及其他客户的ERP项目的实施成败与否，记者在调查中并没有得到明确的结论，但随着调查的逐步深入并通过对业内多位专家、资深人士的采访、咨询，造成这些项目实施延期甚至无限期推迟，以及实施上线后应用方面存在一定的问题、效益不明显等各种状况的原因，却逐渐明朗起来。

　　不断收购 产品与技术体系越来越复杂
　　“甲骨文的管理软件产品体系纷繁复杂，特别是面向业务深层次应用的产品多采用收购的方式，各产品不能实现很好的融合。”一位不愿公开姓名的资深人士如此表示。

　　擅用收购并精于收购，一直是甲骨文重要的发展策略。近年来，甲骨文实施了一系列震动业界的收购大案：2005年斥资103亿美元收购仁科进军人力资源管理软件市场；2007年斥资33亿美元收购海波龙进军BI市场；2008年斥资85亿美元收购BEA进军中间件市场。

　　不断收购，在让拉里·埃里森先生“超过微软，成为世界最大的软件系统公司”的梦想越来越近的同时，也让甲骨文的管理软件变得越来越复杂，由于收购来的产品技术标准并不统一且产品线较多，最后只能强行组合。如人力资源管理方面是收购Pepolesoft的产品、人力资本管理方面是收购JD Edwards的产品、预算及分析管理方面是收购Hyperion的产品、客户关系管理方面是收购Siebel的产品、项目管理方面是收购Primavera的产品、甲骨文融合中间件系收购BEA的产品。这从甲骨文中国官方网站的产品列表中可以清晰地看到。

　　“甲骨文的ERP系统确实比较复杂，要掌握起来真的不是一件简单的事情。” 一直从事企业信息化及ERP相关的实施与咨询工作，曾就职于国内多家知名企业，现为国内某软件公司产品业务部总监的T先生说。

　　这种不简单，从T先生描述的他在南方某大型家具厂任CIO的朋友的遭遇可见一斑，“他摸索着学习了两个多月，天天晚上熬夜不说，啃着这么大篇的资料，特别是还有那么多的资料都是英文的，看到现在还是云里雾里。现在实施顾问在，他还有一个可以请教的人，但顾问撤离了之后，他真的是担心自己能不能接下这么一个大盘子。基于对公司负责的态度，他都开始考虑是否需要找一个经验更丰富的人来实施该项目。”

类似的故事，记者不只听到了一个。并且，在这个问题上，记者采访的多名ERP实施顾问和业内人士都给出了类似看法，态度出奇的一致。

　　如果客户一旦选择甲骨文产品合作，则必须马上面对以下“实实在在的付出”的问题：
　　第一，多产品线基于不同硬件平台，需要购置多套硬件设备分别部署应用；
　　第二，多产品线基于不同软件应用平台，如财务核算系统只支持Unix操作系统，管理会计系统只支持Windows操作系统；
　　第三，多产品线的人机对话、易用性较差，如财务核算软件基本实现文字面的汉化，而管理会计、风险管理等均为英文界面，且沿用国外金融行业术语，与国内的应用概念有非常大的差异，国内用户使用困难；
　　第四，多产品线下无法完成系统的整合，不同的开发语言、不同的数据结构、不同的技术路线、重复的系统功能(如Peoplesoft也有财务管理、绩效管理)，一旦银行选择其全套解决方案，将面临复杂、混乱的IT架构局面而无法解决；
　　第五，针对国内的应用需求无任何支持，特别明显的是新会计准则在国内银行业的应用方面，对于新会计准则所要求的银行信贷资产减值与核算、金融工具的计量、所得税汇算清缴、各类估值模型等新会计准则的实质性内容没有任何支撑；
　　第六，开发源代码管理权在美国研发中心，不允许中国国内进行任何改动和优化，无法满足企业管理，尤其是金融银行的变革和发展需求；
　　第七，采取特别强势的产品文化，对中国银行业实际市场经营环境和银行的经营管理现状考虑不够，要求客户完全遵循其软件产品定义，很少关心客户实际应用绩效；

　　此外，甲骨文的产品还存在深度不够的情况。
　　甲骨文在与联想合作推出举世瞩目的“鲲鹏计划”之初，曾经承诺针对中国的中小企业开发个性化产品，但实际上并没有做到，只是将其标准版产品做了重新包装，换汤不换药。所谓的电子商务套件特别版，正如业内人士的评价所说，“特别的只有价格”。

　　最要命的是，其产品研发团队都不在中国，而是在新加坡，用的是印度工程师，根本不了解中国客户的需求。而且在实际运作过程中，甲骨文也不愿意做出改变。例如，中小企业需要的一些报表，甲骨文不愿意提供，如果你需要的话，必须另外购买。

发现和结论
1. HR管理软件面对的客户群主要以大型集团客户为主，需要HR产品适配已有的企业管理软件，在整个管理软件市场中还处于小众软件，在市场宣传中也较为低调，但产品成熟度较高。

2. 国产HR品牌在与国外产品的对决中全面落后，针对大型集团客户的需求，国产品牌还无法与Oracle相媲美。

3. HR在云端和移动端的转型开始获得一些市场，并且多数企业用户表示出对新服务的肯定。

作为最后一个进入国内企业市场的管理软件，HR也已走过了15个春秋，从最早的HR管理软件到后来HCM、e-HR等等的演进，在国内市场中出现的HR厂商涌现出用友、金蝶、宏景、东软、奇正、明基逐鹿、浪潮、朗新天霁等一大批优秀的国产厂商，同时国外厂商Oracle、SAP、微软等知名巨头也加入到竞争行列当中。

对HR管理系统需求的大多数为规模相对较大型的集团企业用户，只有当企业规模增长到一定阶段以后才需要有专门针对型的管理软件解决企业人力资源问题，中小企业规模使用其他管理软件中简单配备的HR模块足以解决问题，因此在国内市场中，HR管理系统的竞争市场相对较小，所以厂商之间的摩擦时有发生。

在国内市场当中尤以用友、金蝶、宏景、Oracle四大厂商瓜分了大部分的HR市场，特别是随着时间的推移，HR作为管理软件当中相对小众的市场越来越趋向大一统的趋势，边缘厂商竞争力逐渐下降，巨头厂商开始蚕食小厂商市场，竞争环境明朗化，四大厂商的直接对决日益激烈。

移动化研究中心对几十家HR产品使用企业定性、定量的研究，分析用户购买到使用HR管理软件过程中四个关键环节的满意度，调研目标涉及金融、医疗、零售、电子、公用事业等行业，调研对象包括CIO、人事主管、运维实施负责人、技术开发负责人等。

总体满意度对比

国内HR市场的主要供应商形成Oracle一超，金蝶、用友、宏景三强，浪潮、东软、明基逐鹿、朗新天霁、奇正、万古等多追随的格局。移动化研究中心发现，一超三强的市场份额远远超过其他厂商，国外品牌Oracle无论是总体满意度还是各项能力都以绝对优势将国产厂商远远抛离，形成市场领跑的领军品牌；而处于第二集团的国产厂商，呈现较为激烈的竞争态势，尽管追赶Oracle还有距离，但无论是总体满意度、还是分项满意度都难分伯仲。

移动化研究中心认为，形成国外品牌一家独大这种局面，除了Oracle的大品牌、强劲的研发实力等硬条件，在服务上Oracle也给国内的厂商上了非常有教育意义的一课。Oracle在产品的设计理念和云端产品转型中速度很快，近年来企业需求多样化、对产品灵活度更高，用户对产品体验更重视，而Oracle对这些问题都能迅速反应，这些都是国内厂商欠缺的基因，恰恰是这些方面导致国内产品在本土被击溃。

国内厂商尽管劣势明显，但整体表现稳中有升，总体满意度一般。HR本身是一个较小众的专业管理软件，而大集团客户多被国外管理软件瓜分，国产厂商的竞争环境本身就比较恶劣，要想从国外厂商口中夺食较为困难，特别是近年来云计算的发展令很多管理软件也有基本的HR管理能力，国产厂商在云端弱势的情况下依然有这样的表现已经非常不容易。

宏观来看，国产的厂商在四大满意度体系呈现的弱点都集中在售前服务上，因此衬托出实施服务的表现较好，这种情况在管理软件市场中是罕有的现象，只能解释为售前服务极大地缺失，是国内厂商在竞争中最大的败笔；在产品满意度中国内厂商尽管集体落后Oracel，但从历届数据可以看出，这种差距不断缩小，不过Oracle的云端产品还没有形成市场聚合发力，如果国产厂商不能尽快弥补云端产品的漏洞，这种差距还有被拉大的可能；在支持服务的表现中，国内厂商绝地反击，都有非常优秀的表现，本地化的优势尽显无疑，而通过这一环节的强势也表现出国内厂商在用户体验上的加强。

国内HR市场的竞争梯队从售前服务中已经可以看出一些端倪，相比其他管理软件，国产品牌在HR领域中将看家本领都给快丢掉了。这一环节中，四大厂商的表现都只能评价为一般，但国内厂商更惨不忍睹。本来国产软件厂商在销售方面是最强的一项，但在这最有优势的一项中，国产软件完败，已经预示HR市场拱手相让国外品牌的境况，从侧面反映出国内HR市场规模仍然很小，处于初级阶段，同时也反映出国产厂商对HR市场的投入程度不足。而Oracle尽管表现一般，但由于竞争对手疲弱，也积累了一定的优势。

金蝶的评分相比去年有所下降，这与其战略相关。金蝶的HR系统主要是其ERP大集团客户的伴生产品，作为企业综合解决方案而出现，但金蝶转型云端主攻中端市场，所以伴随EAS的HR业务也急剧收缩，售前资源的投入相对减少，售前能力的下降也在意料之中，不过在这售前服务表现中依然能稳占国产品牌前列，可见金蝶本身对销售的培训根基牢固。

与金蝶争锋相对的用友也仅仅比金蝶略好一线，这还是建立在用友大力进军大型客户的基础之上，用友去年相比售前服务还有所下降，这与其销售团队不稳定有一定关系。用友HR前后几次升级和转型都没能获得成功，这也造成其业务部门话语权逐步丢失，销售团队新老更替断代，客户对其服务满意度只给出一般的评价。

在HR领域里最专业的国内厂商当属宏景，不过经历多年的起落，宏景并没有在国内市场独领风骚，面临新技术、新的人才竞争，宏景产生了断层。在售前服务上的表现为老一批销售能力很强，新一批销售人员对行业了解不深，加上内部培训不足够，造成宏景在销售环节并没有体现出其最专业厂商的素质。

Oracle面对国产品牌的夹击轻松突围，尽管售前服务一般并且大有被国产品牌赶超之势，但伴随其在华业务重心转移，其销售能力会随着其他管理软件的加强而有所提升，且其转型较之国内品牌更快，相信售前服务的优势并不会立刻丧失。

根据移动化研究中心对样本用户的调研分析得出，用户对于HR管理软件在售前服务中，最看重售前的沟通能力、产品介绍能力、对客户行业了解程度以及方案设计能力四大关键销售能力。

总体来看，在售前服务各项能力中，国产品牌在各项能力中都处于劣势地位，虽然在每项能力上都落后不多，但综合能力上已经呈现出疲弱的态势。在沟通和产品介绍能力上，国内厂商与Oracle的差距并不特别明显，但在后两项能力上，国内厂商出现明显滑坡。

在对用户行业了解程度上，所有厂商均出现了明显的落差，但国内厂商在这一环节掉队现象比Oracle更严重，这样的现象与集团ERP满意度的现象非常接近，可见国内厂商在针对大客户的国际业务了解程度上还非常不足；在方案设计能力上，国内厂商与Oracle相比几无还手之力，可见在新人才的培养上，国内厂商显得不够重视。

国内厂商中金蝶、宏景的表现还算比较稳定，各项能力中没有出现明显的漏洞。一个是这两家厂商的销售队伍较为稳定，尽管新人才的输送欠缺一些，但有经验的销售人员所占比例尚可支持一段时间，在沟通和产品介绍能力上不输Oracle。

用友的表现非常不稳定，在沟通和产品介绍能力上有非常出色的表现，与Oracle相比也不逊色，但在用户行业了解程度上出现严重的短板，因而直接影响到方案设计能力也一塌糊涂。造成这个现象的原因很大关系来自己用友HR销售队伍的不稳定，频繁的人员调换不仅没有让销售人员得到系统的培训；同时，用户需求的变化加速，用友产品转型慢也造成销售难以为用户新的需求找到合理的解决方案。

移动信息化研究中心从售前服务能力调研中发现国产HR品牌竞争乏力的趋势，来源于厂商自身观念的转变落后、销售人员稳定性差、内部培训不充分，这些因素导致国产厂商的优势能力反转为弱势。

相比其他管理软件，在大集团业务中，HR不能作为单一运行的管理软件，更多的是扮演陪读的角色，而且在国内市场多年发展，产品本身的问题较少，用户需求支持更多是从适配和二次开发方面，因此在支持服务方面更多的是考验厂商灵活应变能力以及解决问题的能力。

总体而言，支持服务反而是HR满意度调查环节中表现最好的一环。尽管属于小众的管理软件，15年的经验积累也为HR打下不错的市场基础，从平均支持服务能达到8分左右的优异成绩可见HR持续发展能力不再是制约市场发展的阻碍，用户给厂商的评价普遍不低。

在支持服务方面，国产品牌终于扬眉吐气，平均成绩都在Oracle之上，这也是在所有环节中国内品牌唯一比国外厂商表现好的环节。一方面有赖于本地支持团队的专业度、一方面也是由于服务团队的地利优势发挥效果。尽管OracleHR在各方面的实力都比较惊人，但在华服务团队大多数还是由当地渠道团队支撑，而不可避免的是跨国企业的渠道支持服务一直都是弱势环节，Oracle也不能例外，国内HR市场满意度评比中在这一环节被拉下神坛。

值得一提的是在前三个环节表现不佳的用友在支持服务方面后来居上。尽管产品等方面的表现不值一提，但在考验支持服务团队专业性和引导能力上，用友在国内厂商中也是名列前茅，多年建立起来的用友系服务团队不是Oracle这样的外来户可比，而且用友内部各产品线间人员的调配频繁，HR恰巧是一个需要多种管理软件协作的软件，因此在支持服务团队中的多面手能发挥最大的优势，用户对这样的能解决负责问题的能力表示非常认同，评分超越Oracle也在情理之中。

宏景同样在支持服务方面表现不俗。多年来的专注与行业深耕，再加上团队稳定性较好，已经把宏景的支持服务团队打造成国产HR品牌中的明星团队，不过也因为受困于产品线单一，在解决问题能力上与用友相比还是略逊一筹。但是伴随移动互联网的加速渗透，HR或将逃脱重型管理软件的束缚，越是专注的厂商获得的机会将越多，显然宏景有这样的优势，现在所要面临的就是如何带领支持服务团队跨过这个转型的过渡期，现在的劣势在移动端将成为优势。

金蝶在支持服务的表现只能称为中规中矩。毕竟近期对于金蝶来说是转型的关键时期，连带着战略性放弃EAS的波及，其HR产品线也产生动荡，配合EAS的HR全面转向移动互联网事业部，全力打造云端4S产品的金蝶也没有理由将大部分资源留在原有的HR部门。由于集团客户数量少，仅余的售后团队足以应付一般问题，所以在复杂问题处理方面，金蝶损失了一些满意度分数。相比宏景的保守路线，金蝶较为激进的转型还不能断言其HR是否会获得像ERP一样的高光成绩，不过金蝶也率先在移动办公领域为HR团队扎下了一根钉子，正在云端支持服务方面，金蝶也算有一个营盘。

Oracle HR在华市场的支持服务表现不可谓不好，只是国产品牌本地服务的优势太过强势，盖住其光环。就整体而言，Oracle的支持服务是所有跨国企业当中做的最彻底的厂商，在当地培样支持服务团队，而不是像大多数国外厂商直接选择的外包，足以看到Oracle对国内市场的重视，但时间和经验的积累是硬伤。不过Oracle在云端和移动办公的转型非常迅速，开辟了另一条追赶国内厂商的捷径，恰巧又遇到国内厂商转型的阵痛期，Oracle在未来满意度中取得大满贯还是非常有可能。

HR的大集团用户对于支持服务方面表示比较关心产品交付以后，售后服务的支持。一般投诉抱怨的渠道在实施环节就基本上找到对接人员，所以在方面都有没太大的困难，用户所需求的是厂商能否在提出产品诉求以后，短时间内得到厂商的解决方案、最终效果。这是考验厂商售后团队的试金石。

移动化研究中心通过对集团用户最为关心的10项支持能力调研发现，国产厂商的总体表现要比Oracle略好。并且国产品牌在解决问题能力、解决问题效果、行业了解程度方面相比Oracle有巨大的优势；但在投诉方面的支持服务项目中，国产品牌却没有达到应有的水准，Oracle反而表现优异，从这一方面看出了国产品牌依旧沿袭了一些不重视软服务的陋习。

数据表明，各大厂商在支持服务中的表现都不够稳定，并且存在明显的短板和优势项目。在行业了解程度方面所有厂商都出现严重的漏洞，这种现象出现频率较高，一面是用户的个性定制需求严苛，一面是厂商应对灵活性开发有困难，Oracle表现不好还可以归结为对国内企业了解程度不深，而国内产品同样表现糟糕，只能反应出HR厂商在应对大集团客户提出的业务诉求时经验欠缺，对行业发展把握反应迟缓。

用友在各项能力中的表现非常值得同行业者学习，尽管表现不够稳定，但起步水准较高，在售后服务方面的表现达到了一流厂商的标准。众所周知，用友最擅长的就是服务人员的沟通表达能力，而售后成功与否很大程度上取决于此，用友将这优势最大化处理，获得不少的用户肯定。近期用友积极推动其智能HCM产品，HR团队似乎又迎来春天，在支持服务这一块也是不遗余力，在满意度评测中，用友有这样的表现无可厚非，只是用友除了主要事业部外，其他产品线人员稳定性不够，HR团队能坚持多久还要看HCM产品能否持续带来足够的效益。

金蝶的表现令人比较意外，是所有厂商中表现最稳定且评价都不低的厂商。尽管EAS转型转移走了大部分的资源，但团队是整体迁移，在稳定性方面还算不错，再加上大客户数量本身不多，售后团队足以应付其需求，因此在各项能力中的表现用户都给予了肯定。而且在EAS转型4S过程中，也是HR团队投入最大的时候，原班人马给新的团队补充经验和知识的不足，金蝶有这样的优异的表现可见其下的功夫绝非一般。

宏景的表现只能说差强人意，毕竟在HR这一领域，鲜有能与之对抗的国产品牌，在支持服务环节中，如果去掉投诉抱怨的选项，那么宏景的表现还算稳定，但偏偏出现这一严重的缺陷，作为HR的一流厂商实在不应该出现这样的问题。而在其他类别中，作为中国最专业的HR厂商，都没有能够脱颖而出，反应出宏景团队存在问题，以技术出身的领导层重视产品的研发，在支持服务方面没有投入足够的重视，造成整体服务团队落后于其他竞争对手，产品核心时代已经过去，体验时代即将到来，相信宏景如果想在云端乃至移动端有所作为，这一短板必须尽快弥补。

Oracle在这一环节的表现出现波动较大，一向以软件业石佛著称的Oracle在遇到国内企业的各种售后服务问题下也只能望洋兴叹。一面是在华支持团队经验欠缺、一面是产品更替速度相比国产品牌更快，渠道支持服务团队的系统培训缺失。综合起来，在接受问题和抱怨方面确实体现出大厂商的服务水准，奈何支持团队太年轻，无法挑大梁，远程操作不能解决所有问题，在支持服务环节的表现就成了在规范流程方面表现稳定，但在需要技术支持方面有心杀敌无力回天的局面。看来Oracle加强支持服务的技术能力势在必行，但在去IOE、SOA的趋势下，Oracle这条路将会非常艰辛。

国产厂商在服务大集团客户的时候，实施服务一直都是亟待加强的环节。与集团ERP产品类似，国产品牌再一次在这个环节中呈现出“惧外”的现象，按理来说本地化的服务应该要强于国外产品，但在研发实力和实施队伍素质方面，国产品牌要修炼的内功还不足够。

HR产品主要面对的是大型集团客户，这些用户的需求程度不尽相同，而且较为挑剔，十分考验厂商的技术实力以及最终的实施效果。大客户在实施过程中很可能会根据实施进展和效果做一些调整，又给实施增加了难度，各大厂商在竞争过程中拼的不仅是服务团队的实力，如何引导需求也成了实施团队的必修课。

整体实施服务满意度中，Oracle依然是一骑绝尘将国产品牌抛离身后，而国内厂商在实施服务的比拼中相差无几，并且距离Oracle都不远。一般情况而言，实施服务的满意度相对售前都会略有下降，但所有HR厂商的满意度曲线却呈现出高于售前服务的状况，这不得不说一方面各厂商在售前能力上的缺失，一方面各自在内功上的修炼其实并不弱。种种因素都体现出HR市场在管理软件市场中太过低调，而且市场容量相对较小。

在这一环节中，国产厂商的表现还是值得肯定，仅以0.5分的微弱劣势屈居Oracle之下，这么多年来的市场深耕已经开始打造出足以媲美国际巨头的实施团队，在面向集团客户的业务需求方面有了长足的进步。

实施服务各项能力分析

实施服务是HR产品中最艰难的环节，厂商和用户不断在需求和引导需求方面拉锯，而大型集团客户往往还要直接参与实施过程，用户的需求更精细更苛刻，厂商也要随时做出配合调整。因而用户在实施方面提出的评测项目最多最具体，多达15项实施要素是用户看中厂商的必备能力。

用户对HR实施的需求总体上可以概括为产品实施、培训、二次开发。15项具体的实施能力均匀的分布在这三大类的实施服务项目当中。对集团客户而言，看中的除了厂商的市场品牌力以外，更看重厂商的实施研发实力，是否能满足二开需求；而培训项目也是用户较为看中的因素。

移动化研究中心调研表明，国外厂商Oracle在各项能力上表现优异，几乎交出完美答卷，而国内厂商普遍在培训、二次开发两大类上的表现相对优秀，而在实施效果方面存在明显短板。造成这种情况的原因之一是国内厂商为了迎合用户的重点需求出现了偏科现象，这也反映出国内厂商在综合实力上仍然需要加强，Oracle就是一个很好地榜样。

国内厂商中宏景的各项能力分布相对较稳定，根基雄厚的优势开始发挥实力。作为国内最专业的HR厂商，在国内厂商比拼中表现非常不错，是最为稳定的一家厂商，在培训和二开能力上表现优异，同时在实施过程环节中也并没有比Oracle差太多。可见15年的积累，已经开始让宏景具备在国产品牌中有脱颖而出的潜力。

另一家表现最不稳定的国产品牌是用友，各项能力总是大起大落，即便在同一类别中也出现忽高忽低的情况。用友在实施过程和效果上的表现较为糟糕，但在培训的个别项目中又高歌猛进，二次开发能力上也出现落差较大的不稳定表现。尽管用友在HR领域的时间也不短，但其HR团队分分合合导致其业务和人才出现断层，HR事业部高层犹在，中层无以为继，基层只能打打酱油，实施服务也就靠几个经验丰富的骨干支撑，得到用户如此的评价也在情理之中。

金蝶的表现是国内厂商中相对最弱的，不过金蝶战略转型，放弃EAS大集团客户转而主攻中端市场，所以受到这个影响HR软件的资源也向K3和Cloud归拢，因此在实施服务方面呈现出明显的劣势可以理解；但金蝶在二次开发能力上的突出表现可圈可点，可见金蝶对于转型云端能力的重视是部分产品线的。不过大型集团客户对于上云端产品风险较大，特别是在Oracle这样的强势下，金蝶的机会并不是很多。

HR产品在国内的发展也有一段不短的历史，从最初的HR到后来的HCM、e-HR，如今又迎来移动时代的M-HR，国产产品经历了传统模块儿到移动互联网的彻底洗礼。在产品上从简单到复杂，又回归到简单的过程，不断对国内市场的HR产品进行锤炼。加上国外产品转型更替进程加剧，国内产品迟滞的弱点不断暴露，国内厂商在巩固原有市场的同时，还必须迎合新技术、新理念的冲击，产品的更替不再是简单的模块升级，整个产品设计结构和理念的推陈出新更加重要。

数据表明，国产HR产品与国外Oracle的差距非常巨大，可以说国内HR产品在整体上已经落后国外产品一个时代。Oracle已经站在HR管理软件的浪头引领新的办公体验，而国内厂商还处在随大流的时期，从产品调查中明显得出了国内厂商在竞争中只能处在第二集团，第一集团只有一个Oracle。国内厂商在第二集团的竞争倒显得较为激烈，三家国产厂商互相争斗也有十多年的时间，对于产品方面也相对知根知底，因此相对较为平稳。

宏景从创业起就是由金益康一批老骨干专注于做HR管理软件，在整个市场中最有发言权，而且产品在众多竞争对手中的表现也是最稳定、最全面。在专业度方面，宏景的产品无可挑剔，宏景产品成熟度较高，通过经验的积淀成就了如今宏景的市场地位，但同时也带来了新的问题，宏景HR产品已然成型，产品结构庞大，在移动时代小快灵的应用宏景一时难以适应，可以说如今的功能强大的产品既是宏景的优势，也是阻碍转型的劣势。

用友的HR产品可谓一波三折，曾经辉煌一时几可与ERP各产品线平分秋色，奈何过早的内部斗争损耗HR部门的还未足够强壮的元气，最后落得并入NC的结局。后来几经更名，从HR变为HCM，但研发投入的减少不可能弥补产品稳定性和功能上的BUG，迁移到互联网上但数据联动问题一直无法解决，尽管把HR产品单拿出来还算可以，但其弱小的身躯并不能扛起整个集团业务的需求，无奈只能做个配角。

金蝶EAS HR产品或多或少会有些追逐用友的影子，双方纠缠这么多年后，金蝶终于选择制定自己的战略，壮士断腕式的转型也波及到了HR产品线。去年金蝶的产品评测数据还略逊于用友，今年实现了反超，可见转型这把利器带来的效果非常显著。金蝶HR不再是集团ERP的伴生产品，HR单独上移动云的大胆尝试取得不错的成效，在移动互联网端的比拼中金蝶HR走在了国产品牌的前列。

HR虽然市场宣传上比较低调，不过这15年来的积累不只是消磨时间，在高端市场的耕耘促使HR产品进化相对较快，在大集团客户业务当中，HR产品扮演冲锋的角色。因此移动化研究中心从功能和体验入手，一个是产品基本功的考验、一个是产品可塑性的考验。

移动化研究中心发现，国外产品Oracle的表现非常突出，延续了Oracle一贯的严谨，其HR产品所表现出的优秀已经成为行业的一把标尺。而国内厂商在比拼中，从原来的集体落后开始出现了强弱之分，宏景和金蝶在各项能力比拼中逐渐与用友拉开差距，虽说差距不大，但如果用友还不能拿出有说服力的产品，那么就算金蝶不再与之争夺高端市场，还有宏景这个强大的对手虎视眈眈。

从宏观来看，Oracle的优势不言自明，各项能力都已经达到了用户非常满意的指标，特别是Oracle在行业了解程度上远远超越国产品牌，可见大集团国际业务的壁垒对国内厂商来说依然存在不小的鸿沟；而且Oracle的HR产品极其稳定的表现，无论是从产品功能上还是从未来的二开、发展潜力上都是上上之选，如果企业选择了Oracle的综合解决方案，那么没有理由不选择行业顶配的HR软件。

金蝶的HR产品在各项能力中表现比较均衡，不存在明显的短板，在过往的企业信息化整体解决方案当中，金蝶一直以中庸之道见长，EAS HR也承袭了这一特点，在产品六项能力中波动较小，而且在产品体验方面的类别界面美观、运行效率都有非常出彩的表现，可见金蝶在HR产品上的努力不容小视，否则也不能很快在云端发布其代表性的4S HR。金蝶的转型给多条产品线带来了促进作用，HR产品也是受惠者之一。

宏景的产品带有浓重的传统软件色彩，在稳定性、运行效率、行业需求程度方面基本功非常扎实，就产品功能而言，宏景应是国产品牌的楷模；不过在产品体验性方面却差强人意，界面美观程度还在停留在上一代产品的框架中，产品手册也只能用聊胜于无来形容。宏景的瓶颈也体现在这里，如何研发适合新时代的产品是首要课题，重体验与重产品的界限不确定好，就无法取得更进一步的成绩。

用友则在产品这一环节中沦陷，在各项能力中不仅相比Oracle完全败北，在与国内品牌的竞争中也毫无优势。去年，用友还与另外两家厂商难分轩轾，今年却沦为垫底，这与用友这一年的移动互联网战略有很大关系。在云端的落后让用友难以平复，寄望于在移动互联网扳回一城，匆忙提出HCM移动解决方案并不是高明的一招，在产品还很不完善的情况下让其肩负救世主的命运显然让HR团队不堪重负，HR产品的界面设计不够友好，功能也没有宣传的那样强大，而且用户反映压力测试令人堪忧等种种迹象表明，用友的HR产品被概念神话，造成了用户的满意度极低。

数据来源：赛迪顾问

渠道管理混乱
　　甲骨文中国的渠道体系，似乎一直为合作伙伴们所诟病。
　　事实上，“从早期的全力依靠代理，到后来旋风般的渠道压缩;从ERP领域的大干快上，到具体支持手段的空洞匮乏;从合作过程中的转嫁风险，到眼看代理利益受损，却独善其身冷酷旁观”，甲骨文中国的渠道政策一直就没有离开过舆论的风口浪尖。

　　有人曾这样评价，甲骨文的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力，而代理商只是一群依靠这种影响力挣钱的群体。

　　“甲骨文给你留下的强烈印象是，它从骨子里认为，依靠它的产品和品牌影响力，谁来做它的产品都能挣钱。因此在它看来，渠道是在求它施舍挣钱的机会，所以它对于渠道始终保持着一种居高临下的态度。” 一位与其合作的集成商说。

　　事实上，不止一家代理商反映甲骨文在处理与代理商的关系时，经常将自己的意志强加给代理商。而其之前执行的“三不管”的霸王条款更是为渠道商们所深恶痛绝。2002年5月，甲骨文中国公司出台了关于甲骨文合同的声明，在声明中，该公司宣布，在与代理签订合同方面，该公司做出以下补充规定：第一，代理向甲骨文中国下单后，即无权更改最终用户的名称、最终用户的指定用户数;第二，代理不得将全部或者部分的产品使用权转让给“甲骨文合同”中指定的最终用户以外的任何第三方;第三，代理一旦向甲骨文下单，该订单即不能够撤销，既不能要求甲骨文中国替换产品，也无权要求甲骨文中国返还货款。这就是代理商所说的“三不管”的霸王条款。

而在这一思路指导下，一方面，甲骨文为代理制定了滴水不漏的合同条款，请君入瓮；另一方面，又通过业务操作流程将可能产生的矛盾转嫁出去。

　　于是，渠道与甲骨文的利益冲突在“压货”和“更名”的问题上表现得更加突出。由于许多代理商需要依靠甲骨文销售人员提供的信息“接单”，为了完成销售指标，迫于压力也就不得不自担风险，每季为甲骨文交“份子”。

　　而对于渠道商来说，在没有与客户签订合同的情况下，就向甲骨文支付全部货款，实际上等于承担了业务过程中的全部现金风险。一旦客户方面的情况发生变化，项目不能正常履行，如果甲骨文方面拒绝为该代理购买的产品办理“更名”手续，代理只能眼睁睁地看着价值百万的产品变得一钱不值。

　　“据我所知，国内一批顶尖的系统集成商和分销商都是甲骨文最重要的合作伙伴，他们都同甲骨文有合作和退货方面的纠纷。”北京一家甲骨文的代理商负责人私下向记者说。

　　这种现象在甲骨文的代理商中并不少见，涉及的金额少则百万元，多则千万元，由于甲骨文方面拒绝为代理办理更名手续，致使这些百万、千万在转瞬之间化为乌有。

　　“经过无数次努力以后，我们已经彻底绝望了。”一位甲骨文公司长期的合作伙伴在谈到与该公司沟通办理软件“更名”事宜时作如是说。

　　因此，不时有代理商因压货和更名问题久拖不决，最后与甲骨文对簿公堂。“他们不可能通过协调的方式来解决问题，那不是甲骨文的风格，他们太强硬了，我们只能诉诸法律。”原为甲骨文代理商现转为代理国内管理软件厂商用友产品的C先生这样对记者说。

　　事实上，在经历了2003~2004年的甲骨文华北区总经理胡伯林(原为中国区总经理)辞职，素有“二当家”之称的甲骨文中国区副董事总经理张书恒离职，颇受争议的甲骨文大中华区总经理兼中国区总经理陆纯初“下课”，以及数十位中国区总监级核心管理人员离职的人士动荡后，甲骨文曾力图改变渠道策略，转而加强与合作伙伴、客户间的关系，但似乎一直就没有走出当时的阴影。

　　本身就存在弊端的渠道政策和策略，最终在项目实施中体现出来，并给客户带来了一系列的苦果。9月份爆出的国内“某农村商业银行”投资520万元甲骨文 ERP项目实施失败的事件中，520万元的甲骨文 ERP项目，却只实施其中的财务软件和管理会计软件两大模块，并且每个模块的用户数都是明确的，如果按正常的项目招投标来实施，利润会在百万元之上。但作为该项目乙方的上海广电通讯网络有限公司为了拿下该农村商业银行ERP项目，又同时和另外两家公司签署了总价值达249万元的技术服务合同。而其中的145万元却是和没有任何技术实施背景，实际上是一家卖工矿设备的公司——重庆一轮科技有限公司签订的。这一事件在揭出业界“潜规则”的同时，却也暴露了甲骨文在项目中管理疏松、渠道混乱的短板。

　　哈尔滨医药集团(以下简称哈药)是另一个能够反映甲骨文渠道之乱并深受其害的典型客户。2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是甲骨文与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，甲骨文击败利玛，哈药决定选择甲骨文的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的另一半，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。之后，过了很长一段时间，才有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。而在2002年在北京首次举行的甲骨文全球电子商务和新技术大会(Oracle World)上，就渠道问题给企业带来的困扰问题当面质问拉里·埃里森的，正是这家企业的代表。

　　而除此之外，甲骨文要求合作伙伴每个月做销售预测报告，其中包括潜在客户资料。但往往出现这样的事：报备之前是一家合作伙伴去找客户，报备之后反而有几家甲骨文的合作伙伴找到客户那里了。这显然是渠道管理的问题，“我们与甲骨文合作了8年，这个问题始终存在。”有渠道商向记者如此表示。而根据市场经验，在中国，厂商一旦失去了渠道伙伴的忠诚，则无异于自毁长城。
售后服务 甲骨文的本土化难题

　　不可否认，管理层人员的非本土化一直是甲骨文本土化道路上难以跨越的难题。甲骨文中国骨干人员的不断流失，不仅让甲骨文中国的本土化道路越走越远，更给甲骨文中国业务的发展造成了潜在的后遗症。

　　汉得的业务占甲骨文ERP业务的1/3还多，而从汉得自身的业务结构来看，与甲骨文相关的ERP项目更是占其业务总量的80%。但汉得对甲骨文的支持并不满意。

　　“甲骨文前期主要是从产品销售的角度与客户接触，他们对产品的理解往往和我们常年做项目实施和咨询的人员不一致，对系统可以实现的功能缺乏贴合实际的认识。这不仅会造成我们实施周期的延长、实施成本的增加，并且如果承诺了我们无法实现的功能，也会给客户不好的感觉。” 2004年时任汉得北方区总经理齐伟东在接受记者采访时如是说。

　　齐伟东还表示：“从售后来看，他们极少提供现场的支持，即使提供现场支持，收取的费用也非常高。其远程支持服务中心在新加坡，也是以说英文的支持人员为主，而中国的普通用户是很难听得懂的。现在我们为了维护客户的满意度，替甲骨文做了一些维护工作，比如解决一些产品的Bug问题。”

　　“他们不了解中国市场。” 甲骨文中国在北京的一位代理商的负责人告诉记者。相对于乏力渠道的支持，甲骨文中国对售后的服务更显苍白。

　　服务一向是甲骨文中国的一棵摇钱树。服务费用的收入占整个项目收入的22%，而其服务仅仅是电话支持和升级下载软件补丁(用户往往从电话服务得不到完全的支持，只能求助于软件开发商帮助解决问题)，甲骨文公司技术工程师上门服务的费用为每天800~1200美元，费用较高。而据了解，每年的服务收入大约占到甲骨文中国整个营收的三分之一。

　　在2004年6月离职的张书恒看来，由于甲骨文是全球最大的软件企业之一，技术实力雄厚，在开拓中国市场中曾经攻势凌厉，中国20多个省的电信、移动都在使用其计费系统等产品，目前在中国的客户已经过千，但是甲骨文中国的客服人员大部分都是电话客服，大量的售后服务根本做不了，却都收了费，致使大批客户离去，业务连续两年下降。

　　“甲骨文在中国的客户抱怨服务跟不上，态度蛮横，甚至有客户投诉到总部。作为十几年的老员工，从良心上讲，我有责任把真实情况上报给总部。”张书恒在接受媒体采访时说。

　　甲骨文的服务周期是一年做一次结算。有的时候，客户不愿意接受其高额服务费用，在服务期满之后，不愿意续签服务，转而由甲骨文的代理来承包该项服务工作。于是，到了产品升级的时候，甲骨文会要求用户补上从结束服务期到升级这一段时间的服务费，尽管在此期间它没有为用户做任何形式的服务。用户不买账，他就去强迫做服务的代理补钱，许多代理为了继续与其合作，不得不忍气吞声咽下这一苦果。

　　甲骨文在服务方面的锱铢必较，结果搞得不止一家用户告状告到拉里·埃里森那里。江苏移动就曾经直接向他投诉过甲骨文中国的服务问题。

1997年就实施了甲骨文ERP的江苏沙钢集团的人抱怨说，甲骨文的产品在2000年底升级的时候，有些问题一直没有解决。同时据知情人士透露，拖延付款、升级纠葛、相互扯皮……这些对于中国用户来说很常见的问题，显然同样也在这个案例中发生了作用。为此，沙钢在2002年的新厂ERP实施时放弃了甲骨文，转而选择了其竞争对手的产品。

　　不仅如此，甲骨文中国的服务不力还表现在将责任转嫁到项目实施团队身上。“ERP项目往往从激情洋溢开始，却以一声叹息结束。一旦项目受挫，ERP项目团队就成了替罪羊。”曾经实施过多个甲骨文项目的G先生说。

　　“哈药集团购买了甲骨文的ERP系统，但是甲骨文只是向哈药销售了软件产品，哈药在实施过程中遇到的是由于负责哈药ERP实施的北京利玛信息技术有限公司突然爆发人事变动，直接导致项目实施中止。”2002年，在甲骨文全球电子商务和新技术大会上(Oracle World)上，拉里·埃里森在遭遇了哈药集团代表的当面质问的“尴尬”后，甲骨文的一位工作人员向哈药集团的代表如此解释，言外之意是“我们只管销售产品，服务是实施人员的事。”

　　“甲骨文某些官员如果认为凭着资深品牌和产品的技术优势，一定会让用户买账就可以忽视他们的话，最终倒霉的一定是自己。”业内人士对记者如此表示。

　　企业的竞争更多时候不是与对手，而是自己与自己的竞争!很多时候不是竞争对手打败了自己，而是自己打败了自己。随着中国信息化的不断深入， 中国用户日益成熟，开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级，尤其是用友推出的ERP产品NC、U9，产品的核心功能已能够满足国内大部分企业的实际需求，甲骨文在中国的优势无疑将逐步消退，其头上的光环也将随之消失。

　　“这是一个变革的时代!”光环不在的甲骨文，在中国的“好日子”已接近尾声，世界级的管理软件大师到了该正视现实的时候了!回想自己在耶鲁大学的演讲，骄傲的拉里·埃里森也到了反省自己，反省甲骨文在中国的表现的时候了!

　　后 记
　　此次调查，前后历时一个多月。应该说，调查并不顺利，面对记者的提问，很多用户的信息化部门负责人和实施甲骨文产品的咨询师都三缄其口，选择了沉默。而记者随后针对这些来自用户的质疑，来征询甲骨文意见时，对方传达了来自总部的意见：由于处于财季末期，按照惯例，不回应关于媒体的采访请求，只是希望媒体能站在公正客观的角度来进行报道。基于此种考虑，我们只能展现给大家这些来自用户的声音了。

　　最后，一些业内专家和资深人士的话，很让人警醒，抄录出来和大家分享吧：
　　“随着我国信息化建设的日益深入，软件产业作为战略性产业的价值和地位越来越明显，其发展水平、发展规模、发展速度直接关系到国家的经济发展、社会进步和国家安全。”——中科院某专家。

　　“金融企业是中国的经济命脉，对系统的安全性要求是非常高的。甲骨文产品不允许用户改动任何源代码，但甲骨文方面却可以随时去查看用户系统中的数据，这很难说不会危及到中国的金融与经济安全。”——一位不愿对外透露姓名的金融行业专家不无担忧地对记者说。