“6个账号九万六，你们可以走了。”

　　如果说从离开用友创业到那时，于光辉的心中一直有一只名叫本土CRM的金凤凰，那么惠普招标会上负责人的这句话，则像是拔光了这只金凤凰身上的最后一根毛。

　　这本该是一个看似板上钉钉的项目，事先打点好的“关系”告诉于光辉，成交价只要控制在50万人民币以内，就稳稳拿下。但客户当场提出的3个问题，彻底击溃了于光辉当时的认知体系，那时候毁三观这个词还没有流行起来。

　　这3个问题是什么笔者还没来得及问，于光辉就告诉笔者，后来那个项目被一家无名小公司签了，2100万，3年。

　　 故事，比三个问题更早 

　　惠普当时的项目是为了解决店员的忠诚度问题。于光辉觉得，这就是个CRM系统的会员管理，只要让店员的积分终身制就能够解决。

　　但客户抛出3个问题。第一个问题：好几套CRM都没有解决这个问题，凭什么你能?第二个问题：渠道部6个人已经用了4套软件，你们的软件会增加工作量，怎么解决?第三个问题：报价多少?

　　这三个问题，于光辉一个也答不出来。

　　彼时是2005年，于光辉正拿着用友领投的数千万人民币鼓捣CRM整整五年，全国各地的销售开展得如火如荼，颇有万人空巷之感，然而问题在于软件实施并不理想。于光辉的心里很有疑问，但一时想不出是为什么。

　　直到这一次招标的一败涂地。

　　于光辉十分不服，去到那家签约的小公司卧底，这才知道，那家公司提供的压根就不是一套软件，而是一个完整的解决方案。同样是收集员工的工作和积分信息，这家公司采用了网站而不是CRM软件，利用惠普的积分制度，让30000多门店员工的信息都被主动提交到网站上，于是有了建站、数据复核、订单复核、积分兑换等服务。

　　“纯License付费的软件没有前途，2B软件一定需要完整的解决方案。”作了这个结论以后，于光辉开始反思，或许“CRM+方案”是让实施变得更理想的一种形式。

　　决定了以后，于光辉开始梳理中美销售环节的不同。之前的CRM产品对标美国一家软件公司，但于光辉仔细研究之后认为，美国的市场营销和销售是分离的，MARKETING和SALES分工协作，以项目的形式完成一次销售;而中国所有的销售流程都只有一个人参与，从销售线索到最后签单没有协同的行为，因此管理的空间也不大。

　　那么，如果把MARKETING做成一个能够快速scale的方案呢?

　　在别人卖软件的时候卖线索

　　“有两个销售员，一个三个月签了一单，销售额150万，另一个三个月签了20单，销售总额120万，这两个销售员哪个更优秀?“中国的老板往往会觉得第一个更厉害，因为他的销售额高，但销售的能力模型是成功率和周期，而不是销售额和利润呀。

　　在美国，很多公司都把销售线索获取这一部分业务外包出去，并且能做到按具体效果付费，这样CRM只要做销售过程管理就够了，但中国的销售更像是“肉搏战”，想要打胜仗，必须靠人海战术，这种情况下，有效销售线索的价值就体现出来了。那么有效销售线索从哪里来?于光辉说，三个环节的数据最有可能提炼出销售线索：受众与媒介的互动、一对多的客户沟通、一对一的客户沟通。这其中，一对一的客户沟通就相当于中国现有的销售模式，而常见的会销是线下的一对多沟通，线上部分想实现颇有难度，而受众与媒介互动的数据如何被利用，当时在国内还鲜少有成功例子。

　　于光辉觉得这不是只靠软件能够解决的问题，更多是和互联网传播有关，于是他忘掉软件，专心研究互联网公司。那是2005年，百度竞价排名走到第四个年头，已经进入到了成本不高但转化不错的“窗口期”，于光辉盯上了百度，准备试试。

　　在一家百度代理公司中琢磨了几个月，于光辉觉得他把百度竞价排名的一套体系基本吃透，遂开始试验。于光辉把一些用友的产品信息整理出来，用2500元建了个营销类网站，3000元投放给百度，结果一天打入二十几个电话，一个月下来，竟然有小几百条购买意向。

　　但此时于光辉并没有当地的用友代理权限，同时他发现，客户对于大致需求把握得很清楚，但具体需要哪个软件的哪个版本，则需要专人帮助选择。于是于光辉找来了一些用友的产品经理，在大学内租了教室，每周授课，并梳理客户需求。于光辉拿着客户需求找到当地的用友代理商，向他们说明可以拿走这些商机，如果不成交，分文不取，如果成交了，就按10%给他算提成。结果第一个月下来于光辉的营收就达到了4万元，而他只雇了4个刚毕业的大学生，帮他维护网站、接电话、记录客户信息。

　　模式已经跑通，但还可以继续调整。于光辉做了两件事，第一件事是把分成提高到五五开，结果是所有商机都被一家代理商包了;第二件事是从软件行业里走出去，开始卖电焊条、保健品、日用品、钢材、安全帽……二三十个项目下来，用于光辉的话说，是“火得一塌糊涂”。

　　从2006年起，便不断有公司找到于光辉，希望他加入公司、提高销售，但都由于诸多原因，未能顺利进行下去。于光辉决定，自己单干。

　　加重线索沉淀的“码客”

　　决定单干是在2014年，微博微信等一系列新媒体正是如火如荼，百度推广的成本一路上升，于光辉不想再重复之前的套路，他开始思考，有什么办法能让销售这件事更具颠覆性一些?

　　他思考了三个问题：

　　第一，受众与媒介的交互，能否成本更低、效率更高?

　　第二，在这个基础上，基于线下的会销能否搬到线上?

　　第三，在整个流程跑通以后，是否就意味着，整个解决方案能够以“软件+服务”的形式交付?

　　“这才是真正的software as
service。”于光辉觉得，这将是一笔好生意。于是现在的码客有了可高度实现定制化的电子传单，还有线上的会议营销线索追踪系统，销售员将通过这些系统将线索拿到，并后续追踪成单。电子传单的好处是能够在线上任何渠道传播，在于光辉既定的业务流程中，代替了百度推广和网站;而之前的线下专家会销则让于光辉通过技术手段搬到了线上。

　　码客的服务流程是这样的：前三次服务，码客将手把手教客户如何制作宣传内容，在做好内容以后，帮助客户在线上进行传播。传播后客户将根据报名信息筛选哪些客户进入到线上会销环节，码客将邀请这些人进入线上直播会议室，在这里码客将安排一位专家为这些潜在客户展开会销，会销结束后，销售员将根据进一步沉淀出的有效销售线索进行跟单成单。于光辉说，用了码客，如果之前这家公司有600个销售，只剩下150个就已经足够。

　　在这个过程中，码客将持续跟踪每个环节的效果，比如在传播的时候根据数据查看是转化率低还是浏览量低，从而调整传播策略;在专家进行会销的时候安排销售员对客户现场提出的问题进行一对一解答等等。如此，码客可以根据线索数量和效果进行收费，同时也支持包年等服务。目前码客的平均客单价是10万元到50万元每年。

　　大的公司，比如一家做股票培训，可以在码客上实现一场数千人至万人的会销，小公司如云代帐也可以达到每次150-300人。于光辉说，码客有信心不接受资本，因为目前的流水能把公司养得很好。但笔者的疑惑是，作为一家输出解决方案的公司，在具体解决方案没法大规模标准化的前提下，如何快速覆盖市场呢?

　　于光辉说，这是码客接下来的任务，目前码客在多地已经开设了分公司，在2016年将尝试多地运营，现在正在定型业务，而大规模快跑或许在几个月之后才将正式开始。

　　采访即将结束时，于光辉接到了小步外勤创始人的电话，这也是他的一位老客户了。而这两家公司在产品上有着异曲同工之感，都是提供解决方案，而不是软件。或许这种服务形式能够在短时间内接上地气，但面对着汹汹资本和巨头，码客们是蛇吞象还是扮猪吃老虎，或许在不久以后将初见分晓。

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