客户变现的数额必须高于获客成本 如上所说，在任何盈利性的公司，从客户身上赚到的钱一定要多于花在获取该客户上的钱，即 LTV > CAC。 在销售复杂度和获客成本都提高的情况下，这意味着公司在业务上要多挣客户钱以保证自身产品/服务持续盈利。 在当今严苛的经济环境下，要让客户花钱买更高价格的产品，我认为一定

客户变现的数额必须高于获客成本

如上所说，在任何盈利性的公司，从客户身上赚到的钱一定要多于花在获取该客户上的钱，即 LTV > CAC。 在销售复杂度和获客成本都提高的情况下，这意味着公司在业务上要多挣客户钱以保证自身产品/服务持续盈利。 在当今严苛的经济环境下，要让客户花钱买更高价格的产品，我认为一定要先布局好这三种产品助推力量：

• 价值：要让客户感觉到他们的钱花的有价值
• 痛点：要让客户在经历过一些严峻的痛点后看的到痛点问题已经解决
• 紧迫感：在问题解决上要有紧迫感

以上这三种因素的结合状况即能反映出你在客户变现（利用客户终身价值）上的能力。 下面再来看一下价值/痛点/紧迫感在销售复杂度下的对数刻度图： 三大助推力的整体估值在图示数值之下的创业公司，有可能正处在「无利可图区」，即是说买家不愿意完全分担卖家在销售和营销上的花费。情况如下图所示：

利用「区域系统」概念衡量创业公司销售模型

搞清楚上面这些图表之后，现在就可以根据各个公司的销售过程复杂度，将它们划入一系列不同的区域分组当中去了，先从红色区开始。 红 1 区（现场销售类型） 可以想见，红色代表着危险。处在红 1 区的创业公司，基本都是由销售直接以高价卖出产品/服务。由于销售人员在一定时间内可以运作的销售是有数量限制的，获客成本（CAC）就逐渐变高了。 补偿高 CAC 的唯一方式就是实现高价格交易。而一般来讲，在「命运的奇特转折中」，多收客户钱会给本身就在提升的销售复杂度继续带来不良影响（毕竟它又有可能会拉低客户的价值感受，带带入更多人参与购买决策，也可能引出客户公司的预算问题）。 还有一个基础性问题：买家在从创业公司这里购买产品/服务时会有一种高风险意识，因为他们认识到创业公司有可能短期就会倒闭。这里就有一个「保险起见的选择」问题，它也会影响销售复杂度，让问题难上加难。 创业公司不愿意采用现场销售模式，可能还有如下原因：

• 现场销售的交易流程太过粗糙，会让收入预测变得很困难
• 交易倾向于在各季度末完成，这会让经理和销售人员感到不适

尽管使用现场销售类型很难成功，但如果公司的产品/服务在价值/痛点/紧迫感上有很强的解决能力，可以通过高价格交易来完全覆盖获客成本的话，成功也不是不可能的。如果有在这方面有想法的创业者，我的建议是不要盲目乐观，要在自己的价值/痛点/紧迫感上下足功夫，确保自己不会像许多其他有风险资本投资的公司那样，落入失败的红区。从经验上来看，只有一小拨以现场销售类型为主的公司可以抵达蓝 1 区，虽然会有困难，但好公司是做的到的。 经纬创投（Matrix Partners）在这方面有很厉害的投资表现，他们还会接着寻找在这方面有好想法的公司。他们成功投资的公司不只限于以下四个： Netezza（07 年首次公开募股），初期月平均交易额可达一百万美元。（该公司成立於 2000 年，10 年 9 月被 IBM 收购，是专攻高效能资料仓储软硬体整合装置市场的科技公司，提供资料仓储、商业智慧、预测性分析与业务永续规划等领域的相关软件体系解决方案。编者注） Starent（09 年 12 月被 Cisco 收购），成功吸引各大无线运营商成为了他们无线数据设备的客户，有着非常高的平均客户终身价值（LTV）。（公司全称为 Starent Networks，是领先的基于 IP 移动基础架构解决方案提供商和无线通信技术供应商，成立于 2000 年并于 07 年上市。编者注） Aruba（07 年首次公开募股），企业无线基础设施供应商，拥有很高的客户平均 LTV。（公司全称为 Aruba Networks，是全球分布式无线宽带网络的技术和市场领导者，成立于 2002 年，业务遍及美洲、欧洲、中东、非洲及亚太地区，06 年进驻中国市场。编者注） Airvana（07 年首次公开募股），3G 无线运营数据服务商的基础设施供应商，拥有非常高的客户平均 LTV。（Airvana 是一家由摩托罗拉前高管创立的宽带网络技术公司，网络解决方案提供商，成立于 2000 年，15 年被美国康普公司（CommScope）收购。编者注） 借助战略合作伙伴的力量 处在红 1 区的公司若要转入蓝 2 区（扭亏为盈），一个非常好的策略就是和 IBM、HP、Oracle 等等这类大公司达成战略合作伙伴关系，在互相协作之下进行销售。这些合作公司有非常厉害的现场销售组织，客户对他们非常信任，也不存在「保险起见的选择」问题。我了解的成功做成这些事的公司就有 AppIQ（后被 HP 收购，曾和 HP，SUN 以及 HDS 公司都有过合作关系）和 Diligent (后被 IBM 收购，曾和 HDS 公司有过合作关系)。正确的做法是，由合作的对方公司先去销售一个平台版本的产品打开局面，再由初创公司去联络客户，争取实现向上销售，让客户购买产品附加模块，由此又可建立属于自己的客户关系。如果公司只是利用一两个授权贴牌生产渠道去做销售（授权贴牌生产简称 OEM，Original Equipment Manufacturer 的缩写，按照字面意思，可翻译成原始设备制造商，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。编者注），对客户没有直接掌握的话，该公司在自身估值上要比那些和客户建立了广泛关系的公司低很多。 另一个做法就是尽量通过增值经销商 (简称 VAR，全称为 Value Added Reseller，编者注) 渠道去做销售，但这种做法需要在公司成立早期就完成引进，由此建立与之相适应的公司文化，否则以后很难让公司转变观念。 红 2 区（渠道销售类型） 渠道销售这个类型比较复杂，不好在图表中表现出来。由于在渠道管理上牵扯到的人力可大可小，所以在销售复杂度和获客成本上都无法一概而论。最后我还是选择把渠道销售放在内部销售和现场销售之间，还给他设成了红区，毕竟既要获得渠道还得做好渠道可能会很难很难。创业者和初创公司经常低估做好这件事的难度及其耗时。要想成功，就要在渠道伙伴的招募，训练，过程支持，以及辅助销售和营销上群策群力。如果现场销售在市场上有多余人员的话，可能也需要在渠道销售上帮忙，因为渠道销售伙伴一般并不擅长市场开拓或产品概念宣传。 在该类型下，为渠道合作伙伴构建销售网络的能力显得更为关键，产品的独特性或市场契合性不会像前者那般重要。 黄区（原文为 The Amber Zones（琥珀色区），为统一起见改译为黄区，以便和红区、蓝区、绿区作为对应。编者注） 处在黄区的初创公司显得没那么危险，因为获客成本还不高，公司的首要目标还停留在为某个领域的客户充分解决他们迫切需要解决的痛点上。 黄 1 区（免费增值类型） 处在这个区域的基本都是用免费开源（Open Source）技术产品去获取用户的公司。这些公司面临的挑战就是，在不影响产品用户持续增长的情况下，找到从客户身上赚钱的方法。Digium 是我投资过的一个公司，它在这方面就做得很好。公司生产了一个叫 Asterisk 的开源应用程序系统（最常被用于实现网络电话中的用户交换机（PBX）功能），每天被下载近 4000 次。他们在自己市场上赚钱的方式有好几种，比如说提供技术或服务支持，以及放出收费版产品 Switchvox，由此将 Asterisk 打造成了一个强大易用的用户交换机。 为什么不是红色？（黄区红区都在标准线之下，编者注） 用黄色表示较低危险而不全都用红色的原因有两点： 1. 黄区表示公司的获客成本低，找到增值的方法进入绿区并不像在红区那么难。 2. 黄区的公司更有能力利用好互联网对销售和营销的转化效应。这点在下文中会有更多说明。 绿区 处在绿区也就是处在盈利的最佳区域，像我这样的投资人，主要关注的就是处于绿区的公司。 绿 1 区（免费增值类型） 这类公司借助自身免费产品吸引了大量用户，有能力调动大批人群，可想而知付费用户的转化率也会很高。 要让免费转付费通常要做些额外的销售工作。（比如 JBoss 公司利用了内部销售组织，Digium 公司利用了内部销售和渠道销售来进行免费转付费）绿 1 区上的箭头就是表示要做额外工作。 绿 2 区（零接触型自助服务类型） 该类型属于最强大的 B2B 商务类型之一。处于该区的公司在为其产品/服务建立清晰的价值主张上做的很好，客户一般只要浏览他们的网站就能理解这些主张。换言之，就是要在毫无联络接触的情况下将网站访客转化为付费客户，所以重点还是要吸引更多访客去浏览网站，当然还得让 CAC 保持在低于 LTV 的合理水平。 绿 3 区（内部销售类型） 如果你能为客户提供价值且能从中得到合理的收入，这个类型也是很受欢迎的。处在这一区域的公司自然要去考虑如何简化销售复杂度，甚至考虑是否可以将部分客户转为零接触型。如果能做到这两项的话，获客成本会显著降低。

成功，从降低销售复杂度开始

产品/服务的设计最关键 文章至此要提出一个大问题，那就是：根据前文中「是什么让销售变得复杂？」这一块提到的内容，公司能否做到让自己的产品/服务尽量脱离上文提到的那些特征并向低复杂度销售类型靠拢？我认为目前来看，若想消除复杂度带来的困扰，主要方式还是重新设计自己的产品/服务。 SaaS 举例 一个公司在把自己本地部署的企业软件产品转为 SaaS 这种软件即服务模式时，该公司在销售复杂度上也会发生改变：

• 决策过程不再有 IT 部门参与
• 客户试用产品更方便
• 免去了现场安装或新设备购买环节
• 极大降低了客户购买时的资金分配额度限制
• 将资本性支出（CAPEX（Capital Expenditure））花费变成了可以更好决定的运营性支出（OPEX（Operating Expense））花费
• 买家的购买风险大大降低，一旦产品/服务出现问题，客户可以停止使用和付费

这种改变体现在图表上就是： 免费增值 免费增值类型的产品/服务在降低销售复杂度上的做法是：

• 优化用户试用体验
• 消除客户购买风险，客户可在免费使用产品/服务取得一定成效后再购买其他服务或进行付费升级

DropBox 在免费增值上值得学习，他们免费提供全套产品服务，但也会设置一个衡量指标，而用户有可能因为超出衡量指标而必须付费才可继续使用。一般超出衡量指标的客户都会出于对产品的喜欢而乐于付费，从而也会对产品功能更加依赖（用户在 DropBox 上上传了大量的共享文件，要让他们放弃 DropBox 转移阵地本身也是很难的。） 免费试用 简单来讲，免费试用会在降低销售复杂度上有以下帮助：

• 让客户确信该产品可以解决他们的问题
• 客户的购买风险大大降低

以上这两种做法都是将免费客户转化为付费客户的重要手段。 关于开源 开源软件对销售复杂度也有类似的变革性影响。软件的免费和开源意味着：

• 客户试用产品更加方便。
• 消除买家购买风险，在免费使用开源版本的产品取得一定成效后可再选择购买其他服务或进行付费升级
• 客户在购买时不再像购买企业软件那样受制于资金分配额度。
• 降低客户使用风险，软件/服务供应商如果停止服务，仍然有相关社区可以提供支持。

利用好网站对销售和营销的变革性影响力 精明的营销人员如今有了很多高效的低成本网络引流手段，包括 SEO，SEM，社交网络，拉入式营销，病毒性传播技术等等。只要有了访客，就可以利用其他网络工具，通过交互媒体，视频，免费试用等形式解答潜在客户的关键问题，打消他们的疑虑。在这些领域精于此道的专家们在获客成本和商业模式上都占据着优势。 运用产品工程管理方案解决销售和营销难题 在降低销售复杂度上，也可以使用一些工程资源，尤其因为在进行工程管理时要以公司在设计和打造产品时的理念模式去行动，这样在客户购买周期中进行某项评估时会容易很多。 有时在使用工程资源的过程中，可能还会涉及到为产品专门打造一个独立的版本，仅用于产品评估。CloudSwitch 公司就是一个很好的例子，他们除了企业版产品之外还专门做了一个将交互界面极大简化的精简版产品。 利用渠道合作伙伴关系多和客户联系 公司自己在主动联络客户时获客成本肯定会攀升很多，但在引入渠道伙伴之后，由于公司在渠道培训和管理上的花费不等，获客成本也会随之变动。而当渠道培训已经完成并具备生产力时，公司在获客成本上的负担会逐渐减轻。最后，没有渠道合作伙伴的公司只能成本自理，而有渠道合作伙伴的公司会通过红利分成的形式实现更多的合理成本交易。

互联网带来的分化

在软件行业中还有一个更有意思的发展，即行业中新兴出一种不同于传统的产品/服务公司，他们可以将互联网中各种变革性的功能和零接触型的销售以及内部销售集于一身。具备这些能力的公司，他们的销售成本会大大降低。这类先驱型的公司包括 JBoss，SolarWinds，Acronis，以及 HubSpot 等等。这些公司在线索生成，营销自动化，内部销售上都开发出了新的技术和科学方案类型，并利用这些优势实现了低价格高体量的软件销售。这些公司在销售上和其他公司费力又昂贵的旧式企业软件销售方式形成了鲜明对比。 基于不同销售类型引起的这种公司分化可从下图中窥知一二： 为方便描述，我称其为低成本销售类型（Low Cost Sales Model） 企业级软件公司遭遇干扰 低成本销售类型会给传统销售带来干扰，采用旧式企业销售类型的公司也会受到采用新式销售类型的公司的干扰。就像 JBoss，他们就是利用低成本销售新类型搅乱了以超常的高价销售相似产品的 BEA 和 IBM，后者因为无法以更低的销售价格保持盈利，所以对此一直束手无策。 面向中小型企业（SMBs）的销售 销售和营销成本的显著下降让面向中小型企业的软件/服务销售盈利成为了可能。以前单纯因为价格过高的原因，只有最简单的软件才能进驻中小型企业市场。既然大部分中小企业连 IT 职工也没有，SaaS 便成为了最完美的解决方案。HubSpot 就是使用低成本销售类型成功打开广大的中小型企业市场的实证。 极致盈利 类似 SolarWinds 这样的公司借助低成本销售类型的力量实现了漂亮的盈利。SolarWinds 在 2009 年以一亿一千六百万美元的年收入实现了五千两百万的盈利，利润比高达 52%，在盈利上一骑绝尘。

结论

本文的首要价值，就是揭示了获客成本会随着销售复杂度的提升呈指数型增长这样一个引人深思的新见解。 鉴于此，我想给 B2B 创业者们的建议是：在业务上要以自身产品的价值/痛点/紧迫感这三大销售助推力量为对比参考，认真全面的了解自身业务模式在销售复杂度中的定位。这种对比对找到可行的业务模式（可行的业务模式即至少要满足 LTV>CAC）会很有帮助。 上文各图表中的数据也显示，要想在销售过程中最大限度地减少客户联络，重新设计自己的产品/服务以及相对应的调整市场销售类型显得尤为重要。只想着使用和客户接触少的销售渠道肯定是不够的，产品/服务也要易于评估和购买才行。 如果你的业务已经搭建好，我建议以 CEO 为主导，加上产品、销售和营销各部门副总裁，共同进行一些业务探讨，看看能否将销售复杂度降到更低层次。 结论关键点

• 要理解你公司业务的销售复杂度，搞清楚 LTV 和 CAC，通过确保 LTV>CAC 来保证业务类型的可行性。
• 寻求降低销售复杂度的各种方式，这可能包含重新设计产品以及在销售过程中利用工程系统资源去清理问题。
• 要明白销售复杂度是可以降低的，要把它当作一个持续性过程去投入大量的努力。

业务探讨建议

• 公司各部门团队是否对买家在各销售阶段遗留的问题有所了解？这些问题的解决与否关系到他们能否直接做出购买决定。（这些问题适合以表格形式列出并进行组织，但这个步骤很少有能做好的）
• 产品/服务的那些特征会拉高销售周期复杂度？这些特征能否改变？
• 要想以更低一级的销售类型（即从现场销售到内部销售，或从内部销售到零接触型自助服务）进行销售，公司应该做出什么努力？
• 是否在使用最新的网络技术，比如拉入式营销，线索评分，线索培养，营销自动化，SEO，SEM，社交媒体，网络视频等等？追求低成本销售类型的公司都会借鉴前人的经验去研究这些销售技巧和行为表现的。
• 公司网站是否能解答潜在客户在购买过程中产生的各种疑虑？
• 客户在付费上是否足够便捷，是否提供试用？
• 在销售复杂度提升时，产品/服务的定价会不会给公司造成困扰？是否将入门级产品/服务的定价控制在只需客户自己做出购买决定而不是需要多个人决定？
• 当前提供的免费产品在获取客户之后能否实现向上销售或交叉销售？

终极提示 这篇文章不是说销售复杂度高的公司做不好业务。销售复杂度高并不是问题，只要在合理的时间段内能有足够的订单量来负担销售成本，那便是可行的业务模式。相反，有些公司的销售复杂度虽低，但是在价值上捉襟见肘，那也很难成功。 文章转载自Kuick公司官方微信公众号，译者李栋@Kuick。其公司产品名为KuickDeal，一个销售促成＋客户行为分析工具，帮助企业客户缩短销售周期，加速销售成交。