揭秘阿里的帝国式管理
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2020-01-20 10:32    文章来源:虎嗅Pro会员 原创:吴倩男(huxiupro)
文章摘要:当我们在谈阿里组织能力时到底在谈什么?

2019 年双十一,天猫总交易额 2684 亿元,截止 1 月 16 日,阿里市值突破 6000 亿美元。

回看马云放过的「厥词」。阿里成立之初时说,「要成为世界三大互联网公司之一」,2008 年阿里成立 10 周年时说要成为「世界最大的电子商务服务提供商」,2017 年阿里 18 周年时又说:「未来 20 年,阿里要成为世界第五大经济体」。

第五大经济体能不能实现再议,现在看,前两个倒是确实离得不远,当前谷歌市值 9900 亿美元,亚马逊 9200 亿美元,Facebook 6300 亿。

「我提醒你们一点,即使到 2012 年,都极少有人相信阿里能到今天。」阿里巴巴前总参谋长曾鸣在接受虎嗅 Pro 专访时说。

彼时,腾讯和百度被众星捧月,360 先战腾讯后战百度,而阿里巴巴似乎在互联网主流之外。2012 年,阿里开始上市前的最后一次融资,估值不到 400 亿美元。这次融资开了个口子,允许员工卖掉 30% 股权,几乎所有人都选择卖掉。阿里未来存在诸多不确定性,菜鸟网络刚刚启动,阿里云坚持四年还没见曙光,蚂蚁金服到底能走多远亦是问号。

阿里巴巴何以在 7 年里实现飞跃式发展?这是个宏大议题,曾鸣给到一个学术性很强的概念「智能战略」,当实现「网络协同」和「数据智能」,那业务就能实现几何数式增长。(详见中信出版社《智能战略》,作者曾鸣)。

普通大众更能够理解和接受的说法是,阿里巴巴有着极强的组织能力,当战略制定,上下全动员,高管轮番转。

阿里的愿景从最初要做「一家服务于中国小型出口企业的电子商务公司」,到要构建「开放协同繁荣的电子商务生态系统」,再到现在要」构建未来的商务生态系统」;其商业模式也从 B2B 向 C2C,再到 B2C、云计算、金融服务等不断扩充演变;其组织架构也随之从单一的 B2B 部门,演化出淘宝、阿里云、蚂蚁金服等,淘宝一拆三,三拆 25,再又整合等等。

「一个公司的核心,肯定要落到组织能力上。你什么样的业务需要有什么样的组织配套。在什么阶段,有什么样的组织能力,这个是更有意思的讨论。」曾鸣说。

问题的答案最终归结到阿里的组织能力上。当前市面上关于阿里组织的文章众多,但都模棱两可。虎嗅 Pro 尝试抽丝剥茧,当我们在谈阿里组织能力时到底在谈什么?这种能力又是如何具备的?是否具有可借鉴性?


一、当谈论阿里组织能力时,到底在谈什么?

2018 年 11 月,美团二号人物王慧文在公开活动上谈及拓展新业务时说,「做新业务本质上是组织能力溢出……用客观眼光看待今天中国互联网的组织能力建设,我认为除了阿里巴巴其他都是不过关的。」

一时间,几乎所有互联网公司,尤其涉及线下整合的互联网公司,纷纷转向研究阿里组织能力。

什么是「组织能力」?阿里巴巴前总参谋长曾鸣给到虎嗅 Pro 的回答是:「从最根本上来讲,我们是谁,我们为什么要在一起,我们在一起用什么方式去互动和工作,用比较学术的话来讲,就是架构、流程、文化、价值观这些。」

看看阿里这些年的主要组织变动:

2011 年 6 月,淘宝一拆三,变为淘宝、一淘、天猫;

2012 年 7 月,七剑出鞘,形成淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里巴巴小企业业务和阿里云计算七大事业群体系。

2013 年 1 月,七大事业群又再度拆成 25 个事业部。

2014 年上半年,高管大变动,张勇(逍遥子)升任集团 COO,张建锋(行癫)接替语嫣成为淘宝网总裁,王煜磊 (乔峰) 接棒张勇负责天猫和聚划算。

2015 年 3 月 6 日,阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理,整合为「阿里巴巴中国零售平台」,王煜磊被免,张剑锋统管零售平台。

2015 年 12 月,阿里再次架构调整,推出「大中台、小前台」战略,新设中台事业群。

2017 年 1 月,全面拥抱「五新」(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略,众高管轮岗。

2018 年,天猫升级为大天猫,阿里云事业群升级为阿里云智能事业群,成立新零售技术事业群。

2019 年,3 月蒋凡统管淘宝和大天猫,6 月钉钉并入阿里云、重组大文娱事业群,7 月 hr 和中层轮岗。

……

阿里高管几乎每年大轮转,组织架构保持着一年一大动几个月一小动的频率在变动。商业战略专家周掌柜在接受《财经》杂志采访时评价,阿里的组织架构大体是「总分总」的演化,早期强调业务突破,中期强调灵活创新,现在可能更多考虑防范风险。

这种高频次的变化在其他互联网公司无法见到,比阿里(1999 年)早成立一年的腾讯(1998 年),至今不过进行三次重大组织架构变化,第一次是 2005 年,第二次是 2012 年,第三次是去年 9 月。

阿里为何能指挥一个有着 10 万人、有着九大业务板块(国内零售-淘宝、天猫、聚划算,跨境和全球零售-全球速卖通、天猫国际和 Lazada,国内和全球批发-1688 、阿里巴巴,金融-蚂蚁金服,物流-菜鸟网络,云计算-阿里云,数字媒体和娱乐-优酷、UC,地图导航-高德,本地服务-口碑、饿了么)的巨型机器,步伐统一的调整和融合?

曾鸣将阿里组织形容为「柔性组织」,「流行的观点认为,组织应该是一个具有清晰汇报线的稳定结构,然而这种观点不过是稳定和可预测环境的产物。阿里巴巴选择的做法是快速演化,让变化成为员工日常业务的一部分,并通过清晰阐述和基础设施来提供相关支持。」

直白些解读,先让员工从观点上接受变化,然后在制度和基础设施上为组织变化创造条件。


二、统一

价值观是阿里内部管理的重头戏,被称为「六脉神剑」。其中有一条为「拥抱变化」。

2005 年,阿里开了个全员大会,300 多个人聚在一个大会议室里花了一整天时间,将原本的九大价值观浓缩为六个。这其中最重要的是「客户第一」,「团队协作」和「拥抱变化」是支持「客户第一」的公司行为,个人行为上还有「激情」、「诚信」、「敬业」。

六个价值观从 2005 年一直沿用到今年 9 月,在今年 9 月阿里 20 周年晚会上,阿里发布新「六脉神剑」,依旧保留「变化」这一条。

社交媒体上流传着一个真实的段子:1999 年,马云赴硅谷为刚刚创立不久的阿里巴巴寻求融资。按照惯例,寻求融资必须提供 BP(即 business plan,商业计划书),但马云却做了一个决定——变化时时刻刻都在发生,「I never plan(我永远不做计划)」。那次硅谷之行,马云被 37 家风险投资拒绝。这个段子后来被演绎成阿里「拥抱变化」的最初体现。

虎嗅 Pro 问曾鸣,为什么阿里会将拥抱变化放进价值观中。

曾鸣说:「外部环境包括技术变革和竞争变化,都具有高度不确定性,我们无法掌握未来几年的发展形势。在这种情况下,你的战略需要不断变化,业务需要不断地变化,所以你的组织也要相应地不断改变,组织的柔性就成了非常重要的核心能力。」

「员工也好,企业也好,最终能生存下来是因为你适应了环境。如果员工做不到,员工就会被淘汰,如果企业做不到企业就会被淘汰。」

中国互联网二十年确实日异月殊。二十年叱咤风云的是门户,十年前红得发紫的是人人网、开心网。风口上的猪从团购换到智能硬件换到 O2O 再换到直播、短视频。最终,移动互联网颠覆了 PC,智能推荐迭代了传统搜索。大批明星公司似乎一夜之间不见踪影被人遗忘。

阿里巴巴试图通过招聘、培训、日常考核让 10 万员工接受并相信「拥抱变化」及其背后的价值观。

一名阿里员工,从踏进面试室时,便开始接受关于「变化」的审视。阿里巴巴招聘决策中的一个关键考虑因素就是看候选人对变化的意愿。在评估候选人时,面试官在技术能力之外,也会询问候选人所经历的最大变化及应对策略是什么。

入职之后的新员工培训「百阿课堂」是对价值观的系统学习。虎嗅 Pro 在 2019 年阿里开放日曾体验过一次模拟课堂,讲师擅长在互动游戏中引申出价值观中的某一点。早在 2000 年,阿里就花大力气搞培训,由马云、时任 COO 关明生和彭蕾主讲。阿里规定等到毕业时,新员工要么抹去跟价值观相冲突的棱角,要么离职走人。

在之后的日常考核中,阿里每个员工 50% 的得分来自于业绩,剩下的 50% 来自于对价值观的坚持程度,雇佣、评估、晋升和辞退均以这个得分为基础。

对价值观的过于强调也曾招致质疑,2016 年 9 月,4 名阿里员工因擅自用自写的脚本抢月饼而被开除,理由是触及价值观中的「诚信」红线。引起外界口诛笔伐。

不过,这套思想强化确实使员工更能接受岗位的不断调整。

2013 年,时任集团 CEO 陆兆禧提出了「All in 无线战略」,在内部动员会上,他说「假如你的产品没有无线应用,可以放下、可以不做了」,「在集团的每一个角落,当你想到一个应用好玩的、有趣的、很酷的,先想无线」。

与组织架构调整同步进行的是,从主力部门抽调出 5% 的工程师进入无线事业部,彼时阿里已达到 3 万多人的规模。

《赢在中国》制片人王利芬当时问主管天猫的张勇,有没有人不服从公司安排,他回答说在阿里巴巴好像没有这样的人,内部调动极其正常。

而随着阿里在电商、支付、云计算、物流等全面涉足,「统一步伐」的难题也浮出水面:各业务之间商业模式差别很大,组织管理差别很大,发展速度差别更大,隐隐形成彼此水泼不进去的独立王国。如何应对?

阿里的解决方式是,通过轮岗、委员会、班委等来打破各个部门的壁垒,形成一套自上而下的管理机制,让他们能够相互融合。


三、自上而下

「如果你在一年中没有换过 5 次老板,那么你还没有看到真正的变化。」阿里巴巴内部流传这么一句话,即说明员工调岗普遍,也说明高管轮岗寻常。

阿里巴巴内部有一个常规的年度计划,通常每年第三和第四季度,业务部门负责人和高层管理团队之间会进行轮岗。

最近一次高层轮岗发生在去年 12 月,蒋凡在淘宝天猫总裁的职责基础上,分管阿里妈妈事业群;B2B 事业群总裁戴珊在负责原业务的基础上,分管盒马事业群。

跨业务群的调动特征明显。

「阿里和支付宝可看作当年的八路军和新四军,而后发展的云业务、文娱、O2O 板块则类似四大野战军,阿里巴巴高层管理人员在各个板块实行轮岗调动,类似军区首脑轮换。」一名蚂蚁金服高层人士在接受财新采访时这么形容轮岗。

2012 年发生过一个极端案例,阿里巴巴对业务部门的 22 位主要高级管理人员进行了岗位轮换,调动跨越阿里巴巴集团企业全部子公司。彼时有人猜测,这次大范围轮岗跟反腐有关,也有人说是为内部整合,「有的项目,甚至宁愿找外部合作,同是淘宝系的内部团队都很强势,各有压力,协作起来有时反而累。」

现在来回看当年的轮岗,曾鸣说:「当时有人担忧这项计划会给运营带来风险,然而结果证明非常成功。因为它的目标在于让管理者实现制度化,把知识过渡给同事,从而防止孤岛思维。」

若说轮岗打破了各个部门的孤岛,那不同时期的「委员会」则扮演了统筹阿里各经济体的中央枢纽。

2010 年,马云宣布成立大淘宝执行委员会,全面推荐阿里巴巴的消费者业务;

2013 年,阿里成立战略决策委员会和战略执行委员会;

2017 年,随着五新战略(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)提出,阿里又成立五新执行委员会;

2019 年,阿里「以经济体」自我定位,成立一个 13 人的「经济体发展执行委员会」。

在轮岗和委员会之外,还有外界并不陌生的组织部、合伙人制度、班委制度。

轮岗、委员会、组织部、合伙人以及各业务线上的班委制让阿里形成了一套自上而下的管理机制。这套机制使阿里像一辆高速运转的战车,当战略制定,高管轮番转,上下全动员,指哪儿打哪儿。

但有了思想统一和管理机制还不行,需要能够让组织快速变动的基础设施——数据打通。


四、自下而上

2013 年阿里巴巴开始向移动端的全面转型。但没人知道一个手机上的电商到底是什么样,手机淘宝在一段时间里一度是 PC 端的翻版,流量来源主要是目录分类和搜索引擎。

事情在年底有了转机,有不同的团队开始尝试根据用户的购物喜好进行个性化推荐。在原本的淘宝架构里,产品推荐分属不同团队管理。首页推荐需要上层管理人员批准,单个页面的底部推荐或者交易完成后出现的产品推荐,是各个品类团队在负责。

意识到这个变化后,阿里将各个推荐团队整合起来,再整合搜索团队以及从外部找来技术人才开始研发推荐引擎。

「一个组织需要自上而下的战略引导和自下而上的自主创新,它们之间的融合非常重要。」曾鸣说。

在这个事例中,阿里不同团队同时对智能推荐的探索可以看做是自下而上的创新,因为一线团队离用户近,能最早发掘用户需求。当管理者看到未来信息流的趋势是在从搜索走向推荐后,快速调集兵力则是自上而下的重要性。

「让听见炮声的士兵做决策。」华为创始人任正非有这么一句名言。在曾鸣看来,「让听见炮声的士兵做决策」,有两个前提条件:

第一,让中后台变成一个协同网络。只有把中后台变成一个协同网络,士兵才能成功调动相应的资源。

第二,这个士兵必须有足够的判断力。把决策的权力直接从一个所谓的战区司令下放到一线的士兵,这个士兵不可能是一个初中生,他本身就应该是一个有非常强大的综合技能的高端人才。唯有如此,他才能真正调动后端的炮火。

2015 年 12 月,阿里推出「大中台、小前台」战略,将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部整合为中台事业群,现阿里 CTO 张建锋出任中台事业群首任总裁。

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调整后的「大中台小前台」

曾鸣在《智能商业》一书中,举了其中数据中台团队的例子:「这个团队从事的是一项异常辛苦的工作,就是进入每个业务部门去做沟通,然后把它们的数据定义、计算、存储全部标准化,放在一个统一的平台上。这样一来,将来任何部门需要对数据进行调用,都会有一个统一的数据库,而且在使用数据的过程中,所有的变化都会被平台跟踪,这样将来它们所取得的任何有附加值的服务,别的团队都能共享。然而,即使经过一个几百人团队三年的努力,我们也仅仅统一了集团一半多一点儿的数据业务。」

中台的出现有两个直接好处,其一,打破了各个团队的数据隔阂。「我们很早意识到数据是割裂的,我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据,甚至对于一个用户的性别判断,不同的团队都在尝试不同的方法。所以当你试图用数据创造新价值的时候,会发现完全没有一个合适的基础设施支持这样数据驱动的创新。」中台解决了这个问题。

其二,降低创新成本。创新是需要成本的,而中台的搭建,让很多模块沉淀下来,可以反复使用。

对于中小型互联网企业来说,搭建数据中台耗费太过巨大,且从数据体量上来说未必值得,更容易学习和借鉴的是统一的流程平台。

在 Facebook 内部,有一套工作流软件:所有工程师对于任何产品和技术的讨论,以及他们所写的任何代码,都必须被记录在这个工作流软件中。只有这样才被认为是在有效工作,任何没有被记录下来的信息,都不认为是他们的工作,也得不到认可。

阿里也有一个类似工作平台名为 Aone,「覆盖从项目管理到代码构建,从质量控制到软件发布等多个领域。在 Aone 稳定透明的编码环境中,参与项目所有同事都可以监控其进度,确保不会遗漏任何细节。」

用「拥抱变化」等价值观来统一思想,用轮岗、委员会等管理制度来统一行动,用数据打通来为创新和变化提供基础,于是阿里的 10 万人能不断地拆解重组再重组拆解。

这带来两个成果,一方面,适应行业趋势和竞争环境。

若说百度掉队是因为没有在移动互联网时代及时转型,腾讯如今再陷争议是因为遭到新形态头条系的压制。那阿里巴巴在对未来判断和应对新对手出现时,举措更加果决,杀伤力更大。三个事例可以窥见:其一,在对 C2C、B2C 还是搜索的未来选择上。其二,在与京东一战上。其三,正在进行中的与拼多多的战争。

另一方面,组织调整给新人跃出的机会。淘宝三拆一时出来张勇,ALL IN 无线转型时出来蒋凡。


结语:为什么是阿里?

是啊,为什么是阿里能打造出这套所谓的「组织能力」?

自媒体饭统戴老板在《阿里的「无用」和「有用」》一文中,将阿里的独特价值观归结为创始人性格:

「马云的性格,是一种时代和家庭赋予的复杂糅合。……马云最擅长的,是构建一个精神气场(价值观),选择一条广阔的赛道(商业设计),设计出一套能战斗的体系(组织设计),把他想要的人才聚拢旗下,然后共同去完成一件目标(愿景和使命)。换句管理学味儿浓的说法,就是:用「愿景、使命和价值观」确定方向,用组织设计和商业设计来抵达终点。」

曾鸣在回答虎嗅 Pro 提问时是这么说的:

「我认为有两个原因,第一个因素是阿里的场景。交易看起来简单,但做起来很复杂,需要支付信用、存货管理、物流,即使一个退货环节,也是一个非常复杂的体系。即使是一个很小的卖家,也需要调用淘宝生态里的几十个业务模块。

第二个因素是,我们很早就意识到协同的重要性,2007 年 9 月份的战略会就第一次提出,就阿里的未来是打造一个开放协同繁荣的电子商务生态系统,有意识去想怎么能把协同的效率提高。」

最终回归到业务本身和掌舵者的意识上。


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