01、ToB SaaS的本质

做一个ToB SaaS并不难，难的是产品发布之后的生意一直不温不火。还有一些开始看起来不错的SaaS，最终陷入困境或是无疾而终。

不成功的原因有很多，诸如：认知问题、团队问题、资金耗尽、市场无需求、无法盈利等等。但很少有创业者认真思考过这背后的本质：你的SaaS究竟能解决企业用户的什么问题？

这个问题似乎是不值得一答。

“这个赛道在美国SaaS很火啊，世界500强都在用，怎么可能不解决问题呢？”。

“你看我的产品有这个功能、那个功能，这不都是企业有用的吗？”。

“企业不都是有这些痛点吗？这些场景都是真实存在的”。

实际情况往往是，连国内500强都没搭上；企业用户对你所说的这些没有什么感知；除了你说的“痛点”，用户还有更多其它的“痛点”；所谓的场景，其实都是“盆景”。

如果这个问题没想清楚，就不要指望企业客户痛快买单。

实际上国内的大部分SaaS，既非少到没用户使用，但也没达到非用不可的程度。也就是说，把有着美好前景的SaaS，做成了一个平庸的生意。

决定ToB生意的好坏有很多因素，其中“需求强度”起到了决定性的作用。

需求强度是需求行为中一个重要领域，对于ToB来说，就是SaaS对某些企业用户的必需和迫切程度。对消费品的需求强度，已经可以进行充分的量化；而对ToB的需求强度量化，还没看到。

为简化问题和便于理解，我们按照ToB的目标需求，将需求强度形象化地分成三类，即：保健品、维生素和止痛药。

这个类比未必准确，但并不影响我们对ToB需求强度分析的参照，而展开更直观的商业思考。

02、你的SaaS是保健品、维生素，还是止痛药？

看一门生意好坏，光有需求强度还不够，其它因素也必须一并考虑。影响SaaS生意的其它关键因素包括：同类竞争程度、客单价和续费、生意门槛和销售难度。   

我们内心期望的是：SaaS是企业刚需、进入的是一片蓝海、能卖个好价钱并持续续费、轻松就能搭出产品、渠道争相代理，客户愿意掏钱。

然而，现实常常很骨感。

我们为此做出很多努力，但结果却是花了钱而效果不佳。比如：加大研发投入，巨资做市场，地推式人海销售战术。

事实上，不去改变需求强度，而在外围无论怎么努力，也脱离不了平庸生意的事实。

我们来看一下不同需求强度，是如何影响SaaS生意的。

保健品SaaS

保健品厂家声称其产品在很多方面对健康有益，但通常却是作用机理不清楚，实际效果不明显或者稍有改善。如果不被洗脑，一般人很难坚持服用。消费者对保健品的需求强度低，因为它不是生活必需品。

对应到ToB，很像是通用SaaS平台或工具，比如：IM、协作工具、OA、任务工具、文档等。

一方面，因为中国企业IT普及率低，它们被认为有巨大市场空间。另一方面，它们主打的是工作效率，但效率的高低很难与达成各种业务目标挂起钩来。

所以，它们的需求强度目前不高。

它们因较低的门槛，而形成国内占比最大的SaaS品类。又因总有公司打免费牌，虽客户数量庞大，却始终没变成一个正常生意。

ToB界的保健品生存并不容易，能否撑下去全看家底是否厚实。

维生素SaaS

维生素虽然不能治疗和减缓病痛，但被普遍认为如果维生素缺乏，会对健康产生影响。服用维生素更像是为了完成一项令人心安的任务。

对应到ToB领域，类似于标准IT业务系统，特点是对应业务都有规范的定义。比如：CRM、财务、供应链、报税、合同、费控报销等，它们的作用是解决了企业信息化问题。

它们提高了生意的门槛，但减低同类竞争的同时，转而变成与传统软件竞争。它们很少有免费的，因而有营收保证。同时销售难度增大，需要专业营销。

维生素SaaS的需求强度比保健品要高，随信息化普及将有更大的企业市场，但消化掉这个市场可能需要较长时间。因国内SaaS大都集中在少数几个业务领域，又有传统ERP软件公司转型到SaaS，所以短期内的竞争仍然激烈。

如果参考ERP的市场拓展速度，断言其中的某个业务（赛道）将会爆发，可能只是一厢情愿。

止痛药SaaS

疼痛可能让人苦不堪言，而止痛药可以快速缓解疼痛感。止痛药不用推销，疼痛者会主动买单。

同样，企业用户在达成某个业务目标，或者完成一项任务的过程中，也存在着严重的困难或障碍；如果你的SaaS能有效解除这些障碍，企业客户也会毫不犹豫地购买。

止痛药SaaS需求强度最高，同时由于业务细分使竞争性降低。重要的是，用户一旦使用就可能会变成企业规范操作，相当于习惯的养成，SaaS最在乎的客户生命周期就会持续。

对于止痛药SaaS，常规的营销方式都是浪费。Marketing的唯一作用，就是传递和告知潜在客户：你有解除障碍的解决方案；而Sales的作用，就是触发用户去行动。

止痛药SaaS的需求逻辑是“业务目标达成逻辑”（参见上一篇文章），只要业务目标达成过程中存在障碍，就是止痛药SaaS的机会。

这个逻辑使SaaS创业的路径发生变化：即不再是先选一条赛道，做出产品，然后去营销推广产品。而是先找到某个业务目标达成过程中存在的障碍，开发针对性解决方案，最后做成产品。

推广的路径与之一致：针对用户障碍，销售解决方案，最后是产品支撑。

更为重要的是：止痛药将SaaS优秀的生意模式发挥到最大，生意效率也更高。

03、中美SaaS对比，能比出什么？

每每到此都不可避免地与美国SaaS比较一番，令人费解的是：那些SaaS在美国明明是止痛药，为什么到了中国就变成维生素，甚至是保健品？

以前往往把这个问题归结是中国企业的问题，比如：信息化水平低、管理水平不高，甚至是水土不服等等。

我请教过不少美国同行，他们也没有给出很好解释；但从中了解到，美国SaaS快速发展得益于两个重要方面：规则的红利和创业的入口。

先说美国SaaS发展的一项红利，是对企业经营合规要求，包括企业外部行为和内部流程。众所周知，在美国做任何生意都不能超出各种规则的限制；经营过程的任何违规甚至违法，代价高到无法承受，而IT就是确保经营合规化的技术手段。比如，因为达成销售目标过程中，最大障碍是各种违规风险，所以上CRM就是必须。

而国内对企业经营合规性的管控不严格，内部秩序也不重要。同样的CRM移植到国内企业，就变成其它用途，没CRM也能照常营业。

再说创业入口，成功的SaaS公司都是从“解决企业用户的问题或障碍”入手，有的放矢地创业；而不是靠复制商业模式或者从技术入手。比如，我们一家美国合作伙伴，是“合同生命周期管理”领域的成功SaaS公司，其创始团队都是律师。

国内的SaaS创业公司和投资人，喜欢用赛道论来定义创业方向；而实际上，“赛道”与需求强度没有必然联系。

我们以企业协作领域的独角兽Slack为例细说这个问题。企业协作这个赛道，在国内基本属于维生素，甚至是保健品；但在美国Slack显然是止痛药。因为Slack至少找到并解决了美国企业用户的两个重要障碍。

首先，一家美国公司同时使用数个或数十个SaaS产品是常事，每天登入不同的SaaS做各种业务，令人难以忍受。其次，每个人的工作成果和业务知识散乱和难以找到，这会令知识工作者的工作变得千头万绪。

Slack用业务入口解决了业务的集成问题；用工作主线聚合了工作成果和知识。它终因解决了企业用户这两个难以绕开的障碍，而成为了止痛药。

综上所述，既然规则这个SaaS发展红利，国内SaaS目前没有；这样也只剩下一条路可走，创业起点就是要从做止痛药开始。

04、从维生素到止痛药

维生素不是最好的SaaS生意

在ToC的消费领域，从保健品到止痛药都有市场；客户数、客单价和复购率这几个要素决定生意的好坏。

而ToB领域的SaaS生意则不同，首先是客单价（也就是订阅费）不可能订的很高；其次如果是非止痛药SaaS，企业内部就很难固定为使用规范，复购（相当于续费）就难以实现。

维生素SaaS虽然能维持生意，但不是最好的SaaS生意模式。

止痛药：更能发挥简单的力量

维生素SaaS产品设计思路，是在标准业务基础上，靠增加更多功能取胜，这与解决用户业务障碍的逻辑偏得很远。

比如Slack的“功能”就非常少；Zoom在视频会议SaaS中也属于简约风格，但这并没有影响它们在各自领域成为最好的止痛药。

这个简化逻辑，可能是SaaS初创公司能够抗住互联网巨头，而逆袭成功的原因，比如Slack vs 微软、Zoom vs 思科。

大公司凭借资源实力，能够做出任意复杂和庞大的系统；而小公司靠创新只做解决业务障碍的少数“功能”。

疫情能将维生素变成止痛药？

疫情使部分行业的远程办公成为必需，开会和上课使视频会议成为必需。

马上就有媒体出来说：借助疫情，SaaS要火。

按照止痛药的逻辑，即克服业务目标达成过程中的严重障碍，远程办公和视频会议就是止痛药。但是也不要忘了，SaaS生意必须解决持续性的问题。也就是说复工、复课后，大家仍然对远程办公和视频会议抱有持续的热情，成为工作日常。这有多大可能？

首先，这些止痛药不够硬核，比如在线教育，真正的痛点不是疫情期间有无课上，而是你是否占有顶级的教师资源。其次，复工后，主要障碍也就随之消除了，它们不再是止痛药了，很大可能不会继续使用了（真的受够了）。

最后，它们会保持本来的业务目的。疫情既不会催生，也不会改变什么，一切都是自然进化的结果。要知道，OA十几年前就有了，电视大学的出现则更早。

至于说自家的SaaS能够帮助客户渡过危机，甚至说能给客户带来更好机会。把保健品当作止痛药卖就有点扯了。

中小企业也不容易，还是放过它们吧。无论是ToB公司、还是企业客户，现在都不是疫情中找商机的时候；除非改做SaaS口罩。

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