前几天跟同事开玩笑，SaaS 可能是当下我们这帮产品、技术出身的，唯一能低成本把想法落地的业务模式了。

通常的做法是先找到某个细分需求，接着用产品化的方式来满足它，然后找到一小戳客户，让它们用起来并验证产品的价值。

这个阶段几乎只依赖产品经理&工程师，不太需要市场推广的费用，需要的资金也就是几个产品经理和工程师的工资。行就继续加大投入，不行就是不行。而影响业务成败的关键变量是对特定领域的业务理解能力。

上面说的是验证阶段，然而真实的创业远比这要复杂得多，真要一头扎进去遇到的问题会有很多。

最近一些朋友找过来请教 SaaS 业务，出于多年的信任基础，有些当面就给泼了凉水，没来得及提到的部分今天简单聊聊，算是给其他关心 SaaS 的朋友分享下它的业务特点吧，希望你我对SaaS不要有误解。

// 跟时间做朋友 //

都说 SaaS 是跟时间做朋友的业务模式，也许只有真正经历过的人才能深刻体会这句话。

To B 类的 SaaS 是典型的起量慢的业务，前期主要看产研表演，动辄一年半载的 MVP 阶段非常考验团队的耐心和定力，过程中很难接收到反馈，就连骂你的人可能都没一个。所以也很考验团队负责人的领导力，能跑出来的还好，跑不出来的对于团队士气几乎是毁灭性的打击。

中后期看服务和销售，意味着要规模化获客。之前讲过 SaaS 业务一般有三种定价阶梯：1 万级、10 万级、100 万级。

1 万级，适合广泛存在的普适需求，好业务的标准是：获客成本和服务成本不高，否则账就算不过来了。落地到具体特点上：产品易用性良好、功能模板化、有典型案例。

10 万级，厂商需要有较高的壁垒和优势，解决方案要能带来明显的价值，比如 AI 客服，能替代人工客服减少人员开支，厂商的优势是这里面涉及的 NLP 技术，因此门槛较高，别人轻易进不来。但这类业务的获客成本普遍较高，因此定价不能低。

100 万级，一般是定位头部的客户，也会存在明显的个性化需求，甚至要独立部署。厂商需要较强的行业背景，即具备撬动资源的杠杆。客户内部的审批流程繁琐不说，还会对厂商的资质有要求，各种公开招标 PK，一般的厂商很难切入。

打磨产品的阶段考验的是团队的定力，真正到了规模化复制阶段又很考验团队的执行力，然而很多业务一个季度、半年过去了也不见得有太大的起色。跟时间做朋友，因为 SaaS 真的很慢，以国外知名 SaaS 公司的 ARR 达到 1 亿美金所花费的时间为例：

唯独 slack 依靠自下而上的网络效应只用了 3 年，其它至少也是 5 年的时间，最长的 blackline 用了整整 14 年。

聪明的人早就扛不住去追随某多、某条了，剩下一些可能暂时还没反应过来。所以那些成功 SaaS 的核心人员多半都有明显的钝感，别误会，这是褒义词。

太『聪明』的人干不了 SaaS。

// 冷启动要敢于收费 //

SaaS 的模式是最典型的一手交钱一手交货，传统 C 端产品的“羊毛出在猪身上最后狗来买单”是不大可能出现在它的业务里，反倒是用户有可能觉得不好用后面就不续费了。

某种程度上讲，这跟我们去包子铺买包子一样：明码标价，付钱就可以拿走，吃了觉得还行下次就再来。

对于 SaaS 来说，前期需要聚焦在产品上，提供有竞争力的解决方案。但厂商往往缺少对业务的体感，靠参考竞品或者不断试错也会充满着不确定性。而客户量大了，各种各样的反馈进来之后，哪些需求靠谱哪些不靠谱，哪些应该先做哪些应该后做，都是不得不考虑的问题。

信息噪音大，因此如何输入有效信息让产研听到最靠谱的声音显得至关重要，因为 SaaS 业务推倒重来从来的成本太高。

如果产品要收费且客户愿意付费，则代表产品能解决它们的一部分问题，是有价值的，说明这条路是可行的。客户付费之后越用越会发现问题（早期产品总会有一堆问题），这些问题的权重理应很高，值得重视。

所以 SaaS 最好一上来就收费，客户的付费意愿最能说明产品的价值。收费其实是筛选客户的方式之一，让有价值的信息以较高的效率进入产研的视线。早期产品其实是客户推着往前走。

但也有免费且取得成功的 SaaS，比如企业微信、钉钉等，这其实是战略上的选择，一来产研在 IM 上有经验不需要依靠客户来喂。二来通过免费能迅速占领市场，领先对手。

// 薛定谔的续费率 //

SaaS 是重投入的业务，前期投入巨额成本打磨产品，先满足用户价值。软件的边际成本低后面靠着续费再获取商业价值，通常要几年时间才能收回之前的成本。

因此，如果看得到足够确定的“续费条件”，就值得重金投入，所以 SaaS 并不是一种短平快的业务，它有很长的铺垫过程，这种模式一开始也并未被资本认可。

这样的特点让很多 SaaS 一开始就是指望着续费过日子，因为第一年的收入都没法 cover 获客成本，据我所知，有些 SaaS 甚至是靠着高额的补贴勉强获取了一些客户。

如果续费率良好确实是非常可观的，比如一些解决企业“管理活动”的 SaaS，虽然在初次打动客户上需要花费较大的力气（SaaS 软件对于企业来说是成本支出）。

而解决企业“商业活动”的 SaaS，尤其是定位中长尾的客户，首先面临的是电商流量平台的封闭，导致在流量上遇到了很大瓶颈，厂商还不得不选择站队。

客户购买软件的时候对你总会有预期：花了万把块钱总能带来一点增量生意吧，虽然买一套软件也是成本支出，但想想未来的增量还是一咬牙把钱付了。然而增量业务本身就面临着很多的不确定性，因此客户的期望和实际之间存在了较大的 gap，而 gap 影响的就是续费率。

最后，中小企业的死亡率天然就高，疫情之下这点越发明显。

这几种原因都构成了电商 SaaS 的续费率普遍不高。本来一开始大伙想的是尽可能提高续费，后来看清楚了实际情况后就干脆变成了“割韭菜”，反正当老板是人性，总有人稍微有点钱就想着做生意，总有源源不断的韭菜。

而韭菜最终导致了薛定谔的续费率。

来源：产品非经理（微信号Gavin-PM）

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