撰文/采访 宇婷

TO B的生意需要解决大客户和定制化的问题。

除去政策、特殊情况（疫情）、某一行业用户的疯长（直播、游戏）等——这些强需求带动的风口式发展，TO B软件公司就必须面对不同行业、不同类型客户的不同场景商业需求。

但与海外不同，中国市场上——用产品和技术解决商业需求——这种意识强度在企业客户中稍弱（当然，随着人力成本上升，会进一步嬗变）。

当下，定制化依然是TO B软件公司与大客户合作过程中常态化挑战。

这中间还夹杂着中国SaaS公司最令人担忧的现状之一的合同模式：买一年半送一年半。如果客户不到一年半就走了，财报在三年之内看起来续费没问题。长期看，在定制化过程中软件公司会遇到堆人力，技术能力被稀释（核心人才有限，外围人才水准可能降低），也必然会遇到企业规模的天花板。

从企业客户的角度来看，如果软件公司将自己作为明星案例，客户成功不能仅仅是合作之前进行的美好描述，必须在合作中接得住甲方各个部门的需求，接得住运维。

当然，甲方也知道自己的需求在不断变化，内部管理可能存在不规范情况。乙方提出的预算到底能不能覆盖整个项目，甲方是清醒的。

从软件厂商角度，拿下大客户是重要目标。在今年疫情之前，SaaS公司估值非理性增长之际，大客户是财务投资人看重的佐证。但具体实施中，乙方也有自己的苦衷，除了在产品和技术上要跟上甲方节奏，保证从总部对客户的战略思路到区域执行动作不变形，同时要平衡项目投入和产出。

如果自上而下观察，中国软件公司为员工开出的平均工资在 30w/年 左右，按照人月工作量，绝大部分定制项目是亏损的。

但我们也看到了公有云成熟带来的改变——促发云原生创业企业，大量创始人开始在定制化的路线有自己的判断和思考。2021年，Gartner提出：新SaaS口号将是“可组合的API-first和API-only”。未来SaaS产品的交付方式越来越简单，可能不需要安装和一体化，也许会实现随需所取，通过应用进行组合。

大客户的极致需求一定要满足，关键是如何满足？

在这个时间节点上。我们到底要不要定制化，如果走定制化路线，如何高度满足客户的需求？如果不选择重型定制化路线，又如何站在客户角度，提供最佳产品？

观点1: SaaS是互联网生意模式，只有产品化的公司能走出来

公有云服务的成熟带来SaaS产品的成熟。SCRM厂商 EC创始人张星亮在2016年时判断未来阿里云和腾讯云一定推出自己的低代码平台，作为云平台的基础能力。所以他们一直没有做PaaS，在垂直领域做SaaS产品。

后来腾讯云推出了微搭和HiFlow，EC通过接入，在腾讯云的PaaS上构建出很多行业解决方案，开始进入应用互联和定制化的市场。

今年7月EC发布自己的PaaS战略，我对EC创始人张星亮进行了专访。张星亮认为：PaaS是一个规模效应很强的产品，底层的性能和灵活性占到一家公司的研发成本的80%。PaaS的基础能力包括定制的灵活性和运行的高性能，这是一个规模化养成的能力，很像云平台（IaaS），使用的人越多，边际成本就越低。

在大平台做了PaaS之后，垂直品类的SaaS公司自己做PaaS就和技术厂商自建IDC机房一样，是没有性价比的。

EC的具体做法是SaaS产品要能达到80%的客户需求是可以通过标准化来满足的，EC在去年穿越了盈亏平衡线。一方面，EC投资了自己的生态，从CRM延伸到ERP，这可以称得上是EC的“小生态”，从而与上下游进行更紧密地合作。

另一方面，EC坚持走SaaS厂商开放API合作对接的战略。这也是Gartner说的“API优先和API唯一”的趋势。EC 通过开放API接口，与各行业上下游厂商打通，为企业客户提供“开箱即用”的解决方案。

再者，就是与腾讯HiFlow场景连接器合作，进行更大范围的扩展连接，不仅仅局限在一个行业的个别厂商。比如，在财税行业，不仅与金蝶等打通，同时覆盖到用友的财税系统，比如畅捷通。

标品与标品连接后，80%的需求已经满足，但有20%的缝隙需求无法产品化，就需要用PaaS去定制，但20%的需求是自建PaaS还是第三方的PaaS呢？如果认为SaaS生态是越来越开放的，那唯一关键的考虑点就是成本，所以就很容易做出选择了。

在坚持标准化CRM，通过腾讯HiFlow（ipaas）去连接OA、ERP、HR满足用户80%的需求，腾讯微搭（aPaaS）进行客户最后的“缝隙需求”的定制化。张星亮认为，EC+腾讯云PaaS的方式，很符合SaaS通过规模化走向盈利的经济模型。

EC的做法在Salesforce的发展历程中能够找到参照。Salesforce在2007年推出了Force.com的aPaaS平台。那时企业内部都是本地化软件，很少有SaaS产品，所以Salesforce通过Force.com的PaaS能力构建应用，替换这些软件，推动客户全面SaaS化。

到2018年初，Salesforce又花巨资收购了Mulesoft的iPaaS，Mulesoft主要是做API，提供iPaaS服务的。在AWS、谷歌云、微软等云生态已经成熟的情况下，SaaS产品非常丰富，Salesforce通过Mulesoft去连接各种各样的SaaS软件，就可以满足客户需求，不需要再做二次开发了。

观点2:只做定制，不产品化，并没有真的为企业解决本质问题

定制很难创造利润，客户也不会真的满意。公司可能会做一单亏一单，一个产品定制了几十个功能点，好几个工程师扑上去两三个月甚至半年以上，很难说这是真正的创新，做出来的产品其他企业也很难用得上。只做定制，不产品化，并没有真的为企业解决本质问题。

过去一年“效果学习”为导向的企业学习平台UMU 获得了6轮融资，包括华兴新经济基金、高瓴、高成、五源等行业投资机构。根据其官方统计，其SaaS续费率达到202％。创始人李东朔认为公司一整年发展真正探讨的主题可以概括为：分别适用于全球市场与中国市场的TO B SaaS的新路径。

这种新路径在于，疫情之下的企业面临着长远、深刻的挑战。企业成本增长，很难招到合适的人，过去的生意模式、业务模式、组织模式，都面临着变革，改变不来自一朝一夕。

疫情之后，资本市场的风向标转为“人效比”，在年初的访谈中李东朔解释了UMU如何做到：收入增长速度快于人数增长速度。在业务高速增长的同时提升了人效，而不是靠“高速堆人”带动“低速增长”。

李东朔认为：辨别一家公司是否是互联网公司的重要一点是“产品驱动力”，即看这家公司是靠PLG（Product-Led Growth）产品驱动增长，还是靠SLG/ MLG（Sales/ Marketing-Led Growth）销售或市场驱动增长。

他本人在Google工作的7年中，其人数增长了1.8倍，收入增长了大概3.5倍。对比Google是一家互联网公司，UMU的定位是一家互联网形态的TO B SaaS公司。

从2015年发布 UMU 的第一代产品起，UMU就想清楚：PLG作为增长飞轮。UMU 最主要的增长来自于“inbound”，是主动找来的用户。

在采访中，我有问到PLG到底是自发还是设计的？李东朔认为：PLG的模式一定是经过设计形成的，比如通过培训师飞到全球各个公司去做演讲、做培训，就会把 UMU 的产品带到全球各个企业。企业用户感觉这个产品很好，天然就注册了。当企业用户的使用达到限额需要进一步升级时，就自然转化为付费用户。UMU的产品目前在全球200多个以上国家使用。

对于产品和客户之间的关系，也与李东朔对于公司人效思考是相通的。

他认为：一家公司的产品卖得特别好，大家的第一反应是这家公司的销售很厉害。但仔细想想，营销和业务的加速增长是谁决定的呢？其实是产品部门、产研部门，是Product Market Fit（产品市场契合）。产品和市场越契合，就越好卖，公司的人效就越高。仍然是PMF-产品与市场契合度决定了销售人效。

在销售上，UMU 从来不以这种方式签单。客户可以签两年、三年，一次性付款，但不签一年半送一年半，或签一年送一年。

在采访中，李东朔也分享了他认为TO B企业对于客户真正有价值之处，是要能够健康长期发展，做一家稳定的供应商提供持续的服务。其次，能够以高生产力的产品帮助企业带来销售、人才方面的商业价值。

实际上UMU的商业路径可以在Zoom上找到影子。Zoom的应用涉及到一个个C端个体。企业的部门领导以及部门里的员工，可以直接买Zoom的产品。这使得Zoom绕过了传统采购的路径依赖。传统采购的路径是买一款对采购部门或者管理者友好的产品，但C端最终使用者是否友好并不一定。当Zoom给开视频会议的C端使用者一个好的使用体验，基层用户使用之后就会购买，企业里的C端用户会推动B端购买。

这种路径，李东朔总结为：seed——tree——forest。类似，金山办公章元庆此前也提到过“SaaS产品面向客户除了ToB和ToC之外，还有一种商业模式是To team“的模式

观点3:如果标准化产品不能满足，客户不会放弃自己的需求

以上两家公司EC是通过公有云生态中的PaaS满足客户的极致需求。李东朔是通过打造产品以及设计一个PLG的链路实现产品驱动力。此前我曾与北森联合创始人兼CEO纪伟国访谈，他也谈及了对于北森当时做PaaS经历以及客户需求的思考。

北森想过如果标准化产品不能满足，客户会不会放弃自己的需求，用标准化产品？纪伟国直接指出在HR领域，客户的答案是——不会。

实际上，北森做SaaS的时候，没想过什么是SaaS。确定大中企业客户收费模式的时候，同行们在讨论SaaS应该免费。北森做PaaS的时候，也没想过可能遇到的挑战。基于整个采访，北森的路径是在第二个SaaS浪潮中抓住了资本和行业机遇，基于低代码PaaS形成了自己的一体化HR SaaS平台。

在行业背景上，HR软件已经从安装版人事系统、SaaS模式的招聘软件、SaaS模式的学习软件等各自分，进入到“一个软件厂商解决所有问题”的一体化HR SaaS时代。这种认知是基于纪伟国思考的主要是客户实际场景：在中国，不同奶茶企业的人力资源管理方式都不一样。大家都想打败竞争对手，所有的公司都在创新改变往前跑，标准会一直变而且永远在变。比如：物业保安8小时办公三班倒，倒班时间节点要不要跨24小时？文档加密会影响到HR系统中的文件分发功能，在企业原有安全系统不受影响的情况下，HR软件如何识别加密文件？

与其他标准化的企业管理软件不同，在一家公司中，一个小的HR软件功能实现不了，可能会为整个系统带来巨大影响。

北森确实在做PaaS的过程中遇到过挑战。在企业级软件中，大多数公司都是先有低代码PaaS平台，再基于平台做SaaS产品。实践证明，先做产品再抽出一个PaaS平台来是有着巨大难度的。此外，做PaaS一把就三年。做平台要三年，做开发再三年，市场没有了，平台出来就白搭了。

做PaaS的投入巨大，北森PaaS平台上的流程引擎做了三遍。第一次架构太简单；第二次跟人力资源业务的逻辑不太一样；第三次才对上。

好处是：做了PaaS平台，行业被迫开始内卷。北森一天做完的功能，竞争者也需要一天做完，如果竞争者做不到，竞争差距也会越来越大。

这一观点在采访商越创始人苗峰的过程中也得到印证。

2021下半年，商越发布千机阁APaaS，苗峰接受采访时解释道：每个企业多多少少都会有一些业务多样性诉求、管理性诉求、定制化诉求，用APaaS的自定义能力和低代码能力能更快的进行实现。效果是，以前1个工程师干30天才能实现的软件功能，现在只需要干10天了。这个实现成本的降低，最终也会惠及客户企业，买单的钱一定会降低。

除此之外，每个企业的采购业务也是动态的，可能两年后，业务就变革了。比如以前50万以上标的是领导审批制的，改成了抽取专家评审制，抽取专家的规则是企业特有的，就需要改造软件功能，此时。没有APaaS，就工程师干5天实现，有了APaaS，就干2天实现。节省成本，节约时间，提升效率。当时苗峰还提及，APaaS会从赋能其内部产研，走向开放给客户侧的工程师和合作伙伴。

观点4:平台要先寻到一条中大型客户商业路径

根据第三方机构QuestMobile最新数据显示：7月协同办公APP MAU（月活跃用户）：钉钉月活跃用户数为1.91亿，其次是企业微信9599万，飞书734万。在三大平台中，除了用户量，行业普遍观点认为：当下钉钉ISV是最成熟的，有多家亿元销售额级别以上的公司。目前2000人以上的企业贡献了1/3的活跃用户量。云钉一体也为钉钉带来了几百个大型企业、500强企业。

根据钉钉官方的最新数据：钉钉目前生态伙伴超过4000家，上架的软件公司超过1100多个——基本算是是中国最大的SaaS市场。从刚刚曝光的9月21号钉钉峰会议程中，也能看到波司登、上海三菱客户的分享被放在上午最主要的位置，除了钉钉总裁叶军以及钉钉COO库伟的分享之外，埃森哲、蓝凌等合作伙伴也放在了重要位置。钉钉对于定制化的思考是国内代表了国内平台级厂商的最新思路。

今年，钉钉明确提出只做PaaS化，恪守边界。钉钉提供了专业版、专属版、专有版三个商业化版本。钉钉负责人叶军提到钉钉已经找到一条了中大型客户的商业模式。

“钉钉专业版在标准版的基础上，提供了更大的企业级数字资产的空间，提供了更多的权益，包括更多的音视频入会方数，更大的文档空间等等。钉钉专属版，给企业带去更好的专业定制能力，包括LOGO定制、菜单定制，还可以实现混合部署架构，方便特定行业私密性数据的存储。给超大型企业提供了钉钉专有版，这是一个自主可控、全面定制、专有化私有云部署的产品。这些产品作为底座，伙伴、生态可以在这之上使用授权的API进行定制化的研发，形成非常好的体验给到客户。”这是钉钉官方的解释。

今年春季，钉钉COO、商业化负责人库伟在2022钉钉发布会“科技向实”论坛上做过论述。钉钉扩展大企业客户分为两条路线。一条是合作，一条是自身开放。

合作方面，与头部企业大客户的CIO部门打造专属钉钉，与行业头部公司打造有行业属性的行业钉钉，与大型咨询公司、集成商及运营商集成。钉钉走了一条TO B的大客户定制路线。

开放方面，增加了应用开发平台的定位，允许伙伴和客户可以在钉钉上做开发、集成和定制，同时能够卖应用、卖服务。

此外，则是能力开放，提供了2400多个API，提供了低代码工具让企业更自由更快速地开发应用等。

今年8月，媒体报道了叶军的相关观点，我认为其中一些观点是值得关注的，做了摘要：

1、目前，2000人以上的中大型企业贡献了钉钉1/3的活跃度。在给这些大企业、大机构提供服务的时候，发现他们的定制化需求非常多，光靠钉钉自己是处理不过来的。这促使钉钉做了战略上的取舍，从原来纯SaaS的定位转变为PaaS的定位。我们内部也纠结过，是否要从“垂直”定位转换成“通用”定位，这种思路随着正确认识to B和to C的区别开始发生转变。

2、钉钉很难在每个垂直领域取得胜利，大家更多接触到的还是通用SaaS，比如HR、财务、采购等。其实行业里面有大量垂直的生态，每个行业隔行如隔山。比如我之前参与浙江省“最多跑一次”这个巨型项目的研发，才发现政务领域有这么多的生态伙伴，此前从来没听说过，也不可能在网络上见到，但他们够专业，活得很好。

3、当我们看到这么多企业有能力去自研以后，钉钉的任务就非常聚焦，就是给这些企业提供丰富的API、丰富的接入形式，包括钉钉的连接器和主数据。在API层面，钉钉现在有2400多个API，同行也追得很快但是在连接器和主数据上，我们的优势非常明显，甚至连接器都已经生态化了。

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