SaaS没凉,穿透市场方知有人在积蓄力量
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2023-09-12 15:17    文章来源:人称T客
文章摘要:很久没有写SaaS了,不是不关注,而是觉得它应该就像吃饭喝水一样。

很久没有写SaaS了,不是不关注,而是觉得它应该就像吃饭喝水一样。

今天不会有人专门针对到底是农夫山泉的“搬运水”更好喝还是康师傅的“凉白开”更美味去争论,区别应该只在于景区内以“农夫山泉”为王,在超市便利店“凉白开”荣登九五。

SaaS本来就是全球数字化服务的必然一环,如果还有人质疑SaaS是不是凉了?SaaS本身是否有问题?这是病,得治。

那么对于这种病的最佳治愈疗法就是断其网,限其电,在没有微信、没有王者荣耀、没和平精英、没有短视频的世界里,他们自己很快就能发现提出这种问题的病因,并且还能很快不药而愈。

SaaS无处不在,全世界分布最广,认知最高的的SaaS服务一个叫游戏,一个叫“小电影”,它们拥有全世界最多的订阅账号以及长期付费用户。

SaaS并不是ToB的专有名词,只不过红于ToB领域。下面主要聚焦于ToB SaaS,有机会给大家写一写那些错过的ToC SaaS。

疲于奔跑的中国SaaS该停一下了

激情的中国SaaS一直没有机会冷静思考。

从2004年中国ToB市场获得SaaS这枚通往未来的钥匙之后,一直都在琢磨这把钥匙该怎么用。

第一阶段持续到2010年左右,产品、理念、商业模式纯对Salesforce的Ctrl+C、Ctrl+V时期,也可以叫做SaaS的路边摊模型。由于供给侧对市场需求、调研的缺失,加之需求侧从IT基础到管理理念的幼稚,没有一个品类SaaS能成功复现Salesforce的创举。

但这仍然是迄今为止中国SaaS产业值得回顾的一段,它商业模式跑通了一半——续约率只有保持在60%以上的SaaS才能存活,这是一个重视服务与产品的时代,尽管产品简陋、服务粗糙,这个路边摊模型能自给自足,却很难做大做强。

第二阶段截止到2018年年底,这一轮ToVC模型是中国SaaS里程碑的时代,用钱硬铺出了若干条看不到终点的收费国道,充裕的资本给予中国SaaS市场大量的试错权,造成了拔苗助长式的疯长。SaaS规模化扩张,催生出了很多知名的SaaS品牌。

这一阶段的利弊都很极端,利是快速地让SaaS普及市场,也跑出了ToC的SaaS品牌,ToC领域的商业模式基本跑通;弊端则是ToB SaaS的注意力转向要市场、要规模、要增长,商业模式和逻辑在这一阶段陷入最迷惑的状态,盈利模型、商业模型都没跑通的情况下(在ToB市场几乎没有一家SaaS品牌能在理论的商业闭环和实践上达成统一),SaaS品牌不免有钱就膨胀,开始变得大却不强。

第三阶段从2019至今,资本退潮、地缘政治因素突出、经济环境趋于苛刻,加上资方对赌协议、估值调整协议等一系列条款期限将至,SaaS厂商自给自足变成头号大事,几乎所有的SaaS品牌战略都开始从圈地、圈市场转向盈利。

SaaS厂商被现金流迫回到选市场、打造产品壁垒、深耕业务的路上,不必要的扩张和概念开始停滞甚至收缩,业务开始回流到那些能提供稳定现金的业务中去。商业模型趋向于“业务产生价值-价值反映价格-价格决定业务投入”的路上,起码看起来是正循环了。

这是SaaS产业被动回归理性的阶段,也是习惯于动不动就起飞的SaaS回归脚踏实地,不得不开始冷静思考的阶段。

用销售易创始人史彦泽的话:“销售易创立之初的Solgan是要做世界级数字化服务商,帮助企业把销售做得精益化,初心虽一直没变,但是创业这十年,经历各种内外部的诱惑、赶鸭子上架的无奈、业务断舍离的落差。终于在这个阶段卸掉以往的压力,思考销售易这家公司要做什么。销售易经历从极度扩张到有目标地收缩,这一次锻炼大心脏的成长,打通了销售易的商业模式之路。”

这是一个可以说跑赢了80%国产SaaS品牌的创业老兵,用时间和金钱氪出来的心声。

近20年时间,SaaS这把钥匙试了三把锁。

第一把,能拧动,打不开;第二把干脆就插不进,大力出奇迹也没打开;第三把,中国SaaS是时候思考一下,要如何去打开。

一个观点——中国SaaS当前最应该做的是跑通模式吾深以为然

站在第三方角度,从经典商业模型和中国市场特色两个层面来看,中国ToB SaaS产业真正开始走上正轨的关键一刻可能就在此时此刻。看似危机四伏中的SaaS,孕育着前所未有的真机会。

  • 经典商业模型

前文提到第一阶段和第二阶段的中国SaaS,并不具备菲利普·科特勒提出的商业模式成熟六要素:客户价值主张、收入来源、稳定客群、关键资源与活动、渠道体系、伙伴体系。

在第一阶段客户价值主张、收入来源、稳定客群都有但不全,另外三个要素全部缺失;在第二阶段,客户价值主张模糊,收入来源主要是VC,客群不稳定,关键资源与活动补强很快,渠道体系缺失,伙伴体系刚开始建立。

在目前的阶段,客户价值主张逐渐清晰,收入来源明确是企业客户,客群趋于稳定,关键资源与活动初步具备,渠道体系暂不成熟,伙伴体系开始有成功案例。

需求侧国内的企业市场通过这么多年的漏斗筛选,开始有了SaaS的真优质土壤。供给侧不仅有经验丰富的ISV,也有被平台培养锻炼出来的高认知生态伙伴。供需两侧的匹配有了达成握手的契机。

尽管六要素仍然不尽全,但这个阶段是最接近商业模式成熟的时机,对所有ToB的SaaS厂商而言,也是跑通商业模型最好的时机。

  • 中国特色的SaaS市场

过往很多人喜欢拿中美SaaS作对比,但更多的其实是拿美国SaaS做标杆,中国SaaS距离这个标杆有多大距离。

这本身就存在问题,两个市场的产业结构、企业市场分布、经济发展水平乃至法律法规都是自成体系,硬要一个标准往另一个上面套,大概率是驴唇对马嘴、指鹿强说马。

根据国内知名研究机构T研究对中美SaaS市场调研发现,美国企业按规模维度对SaaS的贡献来看,呈现出的是标准的纺锤状结构,而中国SaaS快速商业化探索的若干年,企业对SaaS贡献的情况却是标准的哑铃状。

在美国腰部成长型企业是SaaS的高颜值群体,无论是管理成熟度还是IT基础设施建设,SaaS服务在这个群体当中能够快速实现相对标准化和规模化,所以就有了中国SaaS最原始的那个标准化、规模化的梦。而现实是,中国市场不具备美国SaaS那样的标准化特征,企业结构完全相反。

从行业维度来看,美国的SaaS行业覆盖相对平均,各行业间的梯度并没有那么大,而中国主要的SaaS应用群体在行业侧非常集中,中国TOP5的行业几乎占据了70%以上的SaaS市场。

所以中国需要的SaaS绝不是美国标准下的SaaS。

针对中国特色市场,SaaS只能做两端的生意,一端是中大型企业(甚至可能肩部以下都不算是好客户),标准化SaaS必然没有出路,只能用PaaS的方式提供个性化的服务,PaaS的最大价值是降低交付成本,而非实现无止境的个性化诉求,SaaS的收费模型是少量订阅+大量服务费用。

另一端则是SMB企业,这类企业大概率不需要复杂的管理SaaS,它们只需要标准化程度较高,能集成于大平台上的交易类SaaS和工具类SaaS,SaaS的最佳收费模型就是订阅。

这里面有一个交集——行业标杆客户,标杆客户既可以是行业头部大客户,也可以是行业长尾小客户。大客户就给它行业解决方案,通过项目价值和持续服务收取费;小客户就给它极简SaaS工具,通过订阅、广告、抽佣等模式赚钱。

这就很好解释了当前很多中国SaaS厂商推出的产品是PaaS+SaaS、行业+场景的模式,并且收费越来越像传统软件厂。但本质上SaaS厂商卖的是产品+服务,传统软件厂商卖的是人头。

在中国企业市场十年蛰伏、十年磨砺的史彦泽,用“成长”描述自己在大企业、小企业甚至是C端市场的各种尝试,并总结出自己的对SaaS的感悟:“中国两大高颜值市场的SaaS服务能否盈利,大客户模型看项目控制,小客户模型看市场推广。”

由此看来,多数中国SaaS品牌当前最应该做的事,是跑出可持续的赚钱模型。

中国SaaS同时还要做什么

扎克伯格曾经说过:“所有的商业模型一开始都不是计划好的,我要知道怎么去做连接,那么我一定写不出Facebook,实践中慢慢尝试才让Facebook拥有了链接的商业化能力。”

对中国SaaS而言,现在也一样面临眼瞅着能跑出商业模式的情况下,下一步要做什么?

毫无疑问,在当前的环境下,可见的好市场——对内是信创,对外是出海。

中国SaaS出海在最近几年时不时就会掀起一点浪花,并逐渐形成一波出海的强风。但绝大多数的SaaS出海是业务出海,并非数字化出海。

原因也简单。已经2023年,中国大陆的外企开始在核心系统上拥抱中国SaaS也就是疫情这两年的事儿,更何况在全球其他区域的企业,对中国SaaS的基本水平和能力仍然抱有怀疑。这就导致很多SaaS的出海,其实是跟着中国企业的业务出去,服务企业的海外机构甚至只是若干业务。

而中国SaaS要想获得更大的市场机会,出海的意义或许要更彻底,不仅是要服务于有海外业务的中国企业出海,更要把产品和服务扎根于本土。

如何让全球企业更快速、更信服的了解中国SaaS?

史彦泽意味深长地说道:“过去很长一段时间,不只是媒体,甚至是友商可能都不能理解销售易的一个动作,销售易对标Salesforce的能力做了很多产品、业务、技术的加强,一年30多万的订阅费用,只为了进入Gartner的Mgaic Quadrant。”

而现实意义是,销售易的这一动作却在出海的时候带来很多便利,许多海外企业在选型CRM时,通过魔力象限就很快知道销售易的产品能力,减少了大量的广告和教育成本。同时当地的很多生态伙伴也能很快了解和认知销售易,从而帮助销售易更快地获得本土市场的落地。

从零做起在海外做广告和市场推广,这一年30万的广告费估计激不出几滴水花,而Gartner看似很贵的订阅费用,带来的效果却很拔群。

而类似的包括云存储的爱数也在很早的时候就享受到了这一红利,当然华为的LTE业务在Gartner中被评为领导者又是一段传奇。

另一种出海且想要快速落地的方式,可能更适合一些还未布局海外业务的SaaS公司。就是成为本土咨询公司、系统服务公司的产品与技术代工,这得建立在较强的技术和产品底座上,可能有点像富士康。

与那些海外的本地有较强销售资源伙伴合作,中国SaaS企业隐在后端只做产品和技术授权。当有一定的市场基础之后,再谋求自主品牌的推广和深入。

中国目前这一模式做得较好的SaaS公司可以参考费控赛道代表性的企业——汇联易,汇联易海外模式创造的营收快要达到其在国内市场的同样水平。

可见海外业务对中国SaaS是一片真的蓝海,当海外企业知道中国SaaS的“Chinese speed”之后,将是中国SaaS迎来波峰的契机。

写在最后

SaaS的命运没有齿轮,所谓机会留给有准备的人,那些准备都是过往的一个个坑,填平了才有路。

中国SaaS就应该像张爱玲说的有生命力的人,再苦再穷,大世界天崩地裂,也挡不住他们活下去,就像野草一样。

确实如此。


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