北森纪伟国:走遍SaaS创业大坑 客户是最大战略导向
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2016-05-31 19:05
文章摘要:  尽管已经成为中国招聘管理软件服务市场上的绝对第一,但在联合创始人纪伟国看来,北森的发展历程一路跌跌撞撞,几乎把SaaS创业领域的所有大坑都走遍了。   2010年,当北森开始从测评领域转向HR SaaS软件服务时,当时所有人都认为要“先从小客户切入,客户量积累到一定程度再转做平台”,这个逻辑听起来如此完美,以


  尽管已经成为中国招聘管理软件服务市场上的绝对第一,但在联合创始人纪伟国看来,北森的发展历程一路跌跌撞撞,几乎把SaaS创业领域的所有大坑都走遍了。




  2010年,当北森开始从测评领域转向HR SaaS软件服务时,当时所有人都认为要“先从小客户切入,客户量积累到一定程度再转做平台”,这个逻辑听起来如此完美,以至于这几乎成了一种绝对的市场认知,北森也自然而然选择了这条路线:从一款免费招聘管理软件做起,进而转向开发低价适用于小客户的标准化招聘软件,最终的市场反应非常惨,尽管客户购买了软件,但却不会更改自身业务流程去适配该软件,显然,一个标准化的招聘软件为客户提供的商业价值十分有限。北森也在2012年遭遇了企业发展的最低谷期。




  “大家说免费,就探索免费,说软件消费化,就去琢磨软件消费化。”纪伟国认为,北森前期之所以走了很多坑,就是因为总在追随市场上的观点和判断。但事实上,SaaS领域的创业最大战略是“客户成功”,“需要认真分析客户要什么,需要做的唯一一件事,就是倾听客户,别无其他。”




  经过不断与企业目标客户的沟通和需求对接,北森用了8个月时间,在2013年将招聘管理系统升级到V5.0,开始转向定位于中大型企业客户的灵活配置、随需应变的招聘管理软件。最终于当年实现盈利,并迅速占领国内招聘管理软件市场第一的位置。




  如今再看,北森已经成为中国SaaS创业领域一个不折不扣的另类,当其他SaaS软件都围绕在提供低复杂度、低价值产品的中小客户区间里激烈厮杀时,北森已经彻底转向高复杂度、高价值的中大型客户产品区间,并开始启动平台化战略。




  在纪伟国看来,对于当前大量SaaS软件创业者来说,需要认真考虑三个要素:




  首先,选择一个好的业务领域。尽管包含了HR、财务/ERP、CRM、OA/协同、安全、APM、大数据等诸多创业方向,每个方向又包含众多细分,但创业者最关键是基于竞争态势、市场状况、自身资源,选择一个自己最擅长的领域。




  其次,明确定义自己的目标客户。不同的客户定位,意味着不同的产品定位,不同的销售和服务模式,甚至不同的增长速度。需要根据目标客户的特点制定合适的针对性策略。




  最后,单点突破,然后横向或纵向扩张。最忌讳的是同时进入多个细分领域,因为创业公司资源非常有限,不可能同时把多个产品做好,正确的做法是“单点突破,而后扩张”,比如在招聘管理软件成熟后,再去做绩效、人事等横向产品扩张,或者类似BOX先做中小客户文件分享,进而发展至大型客户的纵向扩张。




  以下为纪伟国在经纬“CHUANG享汇”上的精彩分享内容:




  大家好,我是纪伟国,北森的联合创始人。战略这个话题我真不太敢讲,就跟大家分享一下北森在做SaaS历程中一些非常错误的事情和决定,希望对大家有所启发。




  北森成立于2002年,一开始的业务是为客户提供招聘选拔用的人才测评,由于我们很早就尝试通过互联网提供测评,并实现了按年支付的订阅模式,2009年北森就成为国内最大的测评公司。2010年时,我们希望扩展我们的业务领域,以在线订阅的模式提供招聘、绩效、继任等其它人才管理软件。当时,在去挖一名技术高手时,他告诉我:“你这种模式叫SaaS,在硅谷很火”。我赶紧回家跑到网上去查,结果很扫兴,因为网上专家说:“这纯属概念,新瓶装旧酒”。




  在这样一个背景下,北森开始了从测评到HR SaaS软件的征程,我们碰到了许多坑,那个年代,所有人都认为SaaS软件应该做小客户、积累大量客户后转做平台,没有人有第二个观点。这个逻辑听起来如此完美,我们立即开始行动了。2011年,北森为客户提供了一款免费的、功能简洁的招聘管理软件,但真的非常惨:大量免费客户注册进来,可是只注册不使用啊,我一天几十个电话客户沟通,发现用户根本搞不清楚这是个什么软件,也无法感知到软件的价值。2012年,我们尝试以较低的价格为小客户提供一个标准化的招聘软件,产品销售出去许多,但结果也很惨。我们发现:客户购买软件后,也不会更改自己的业务流程去符合一个标准化的软件。显然,一个标准化的招聘软件能够为客户提供的商业价值有限。2012年也成为北森历史上做得最差的一年!




  经过近8个月的努力,2013年5月北森招聘管理系统升级到V5.0,产品成为一个定位于中大型企业客户的灵活配置、随需应变的软件。为帮助客户使用好,我们提升实施服务的水准,推出客户成功服务。产品及定位变化后,公司的发展非常快,在2013/2014年,北森实现了赢利,招聘管理软件也占领了市场第一的位置。




  但此时投资人提醒我们:“SaaS这个阶段是不应该出现利润的,如果出现,就意味着我们的投入不够,可能给竞争对手留下了很大的发展空间”。为此,经纬的Michael邀请我们去了一趟美国,解答了我许多关于SaaS商业模式的疑问,也坚定了北森在中大型企业客户上的战略。2015年,北森决定投入巨资:1)打造平台化的软件,以满足客户完全个性化的需求 2)扩张客户成功服务,为客户提供超值的最佳实践。




  从2011年免费,2012年做小客户,2013年做中大型客户,2014年开始启动平台化战略。过去这五年,我们一直在调战略,是因为一开始我们就没走对,中间一直在调,这个过程极其痛苦。不同定位的客户对于产品的要求完全不同,小客户对你的产品没有要求,但支付几十万购买软件的大客户,则有大量的个性化需求。销售模式、实施、售前、对于人的要求也完全发生了变化。




  北森则从免费开始,一路向右,跑向了中大型客户市场。直到今天,我们突然发现:国内似乎只有北森定位于为中大型客户提供SaaS软件,而其它的SaaS公司都在做中小客户。成为中国SaaS领域一个不折不扣的另类,我心里其实有点惶恐。




  为了更好地理解SaaS的业务,我慢慢形成了一个SaaS的业务模型,自己叫它:SaaS商业架构。我从产品的复杂度及产品价值两个维度划分,形成了四个象限。右上角是针对中大型客户、高复杂度、高价值产品,北森就存在这一区间。左下角则是针对中小客户、低复杂度、低价值的产品,国内大量的SaaS企业是在这里拼杀。而右下角的高复杂度、低价值的区间,是一个不存在的市场,谁也不会在这里玩。左上角低复杂度、高价值的产品区间,如果在这个领域就赚大发了,但其实这是虚构的区间,根本不存的。激烈地竞争,会把你推向右上角及左下角的区间。




  然后,我们把美国的SaaS软件公司放进来,发现他们从左下角向右上角走出了一条直线。Yammer、Box、Salesforce、Workday的产品,在复杂度及商业价值上差异很大。当时,在美国时,朋友告诉我Salesforce将自己定位于3000人以上的目标客户时,我都懵了。也不知道谁造的谣,说Salesforce是做小客户的,这简直是在害人。为此,我专门给Salesforce的人打电话,要购买CRM,他们不搭理我,只是安排了一个partner跟我谈,我才真相信:Salesforce的主要目标客户是大客户。




  刚才是北森的经历及我对于SaaS商业模式的理解,我想,如果让我重新开始一段SaaS旅程时,我会如何思考,如何选择呢?




  首先,选择一个好的业务领域去做




  正如此图所示,SaaS软件的创业领域非常之多,大的领域包括:HR、财务/ERP、CRM、OA/协同、安全、APM、大数据……,在每个领域,又有很多细分,例如:HR可以分为:基础人事、绩效、薪酬、福利、招聘、测评…,




  我们只需要基于竞争的情况、市场的规模、自己的资源,去选择一个领域即可,这个选择的难度不大!毕竟,每个人最好选择自己擅长的,自己具有资源领域去做。




  其次,明确定义自己的目标客户




  在刚才讲的模型中,从低复杂度、低价值到高复杂度、高价值这个线上,选择一个自己的位置。准确定义出自己的目标客户:大型客户、中型客户、还是小型客户、小微客户。这是一个极为重要的考量,因为不同的客户定位,意味着不同的产品定位,不同的销售模式、不同的服务模式,甚至不同的增长速度等等。




  最后,单点突破,然后横向或者纵向扩张




  在战略定位时,当我们从客户规模、及业务领域两个角度来考虑时,就形成了几十个细分领域,可选择的空间非常多。但此时,非常忌讳同时进入多个细分领域,例如:同时做招聘、绩效、继任、人事等等。因为公司的资源是有限的,你不可能同时把多个产品做好,北森在这一点上也是栽过跟头的。




  所以正确的做法是:“单点突破,而后扩张”,例如:在招聘管理软件成熟后,再去做绩效、人事的产品,横向扩张,或者类似Box,先做中小客户的文件共享,再扩展到大型客户,纵向扩张。一定在某个领域打开局面后,再进行扩张。




  北森走遍了这些坑,走到了今天的战略。但为什么北森会掉进坑里?就是因为我总是在追随别人讲的。别人说免费,我就去想如何免费,别人说软件消费化,我就琢磨如何软件消费化。后来去问硅谷的人,什么叫软件消费化?他们没听说过。所以,今天如果你们只是听我讲这一堆乱七八糟的,也很容易掉进坑里(笑)。




  那我们到底应该听谁的呢?也很简单。在公司经营出了问题后,我开始自己跑到客户那里一个个拜访,看客户买了你的产品到底用得怎么样?为什么没有应用好?为什么客户不买你的?到底里面发生了什么?标准化的产品是不是客户需要的等等?你要搞明白现象背后的东西。我们需要认真分析客户要什么,认真分析我们的销售成本、服务成本,如何给客户带来价值。




  正是这个过程,让北森从坑里走了出来,其实这也是我今天特别想告诉各位的,我认为SaaS的最大战略是“客户成功”,你要做的唯一一件事情是:倾听客户,别无其它。




  举一个昨天下午的例子:我们招聘管理软件中有一个很小的功能:“微信签到”,应聘者到公司面试,在前台扫二维码进行签到,系统会通过微信通知HR和面试官。我第一反应:这个东西没有多大用处?前台打个电话不就可以了吗。但我还是访谈了一个客户,结果发现真有用。这个客户的流程是:应聘者到达前台后,前台马上电话HR,应聘者已到。然后让应聘者填表,在应聘者填完表格后,又立即电话HR,应聘者填完了。在使用了微信签到后,前台省掉了第一轮电话,因为微信已经通知HR及面试官了。而HR也养成习惯,经常看微信,不再电话询问前台,人是否已经到达了。




  显然,HR及前台的效率因此有所提升,这和与我想象的不一样,真相只存在于客户处,这就是倾听客户的意义!


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