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移动时代，这才是企业最需要的！——扁平化管理
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2016-05-31 19:25
文章摘要： 可能很多人都听过这个故事：一个北京人跑到内蒙古去旅游，结果晕倒了。120急救车开了过来，医生诊断：这个北京人醉氧了！
原来，内蒙古空气太清新了，吸惯了雾霾的北京人无法适应。那怎么办呢？医生不紧不慢地把人挪到了120急救车旁，让北京人吸了下汽车尾气，然后北京人就醒了。
这是个笑话哈，但却能给人
可能很多人都听过这个故事：一个北京人跑到内蒙古去旅游，结果晕倒了。120急救车开了过来，医生诊断：这个北京人醉氧了！
原来，内蒙古空气太清新了，吸惯了雾霾的北京人无法适应。那怎么办呢？医生不紧不慢地把人挪到了120急救车旁，让北京人吸了下汽车尾气，然后北京人就醒了。
这是个笑话哈，但却能给人带来启发。
如果我们把“移动互联网”比作是“内蒙古”，把“企业组织模式”比作是“北京人的呼吸系统”。那我们可以得出一个结论：
内蒙古（移动互联网）很好，但是北京人的呼吸系统（组织模式）没法适应。
这是很现实的问题，我们总说移动互联网时代来势汹汹，很多企业也急了，于是就赶时髦，用上各种移动互联网工具，比如建个移动网站、弄个App、搞个微信公众号；再比如也研究下智能手机、智能手环。
然而这些真的那么重要吗？当初诺基亚难道不知道智能机吗？当初柯达难道不知道数码技术吗？当初国美不知道有电商吗？
不，它们都知道，但为什么它们如今都如此的惨淡呢？答案并不难理解：
因为决定企业生死的不是工具和技术，而是组织模式的调整。任何工具只是催化剂，移动时代的商业竞争归根结底是：对企业组织模式适应能力的考验。
如果你想跟上移动互联网时代，最重要的是要变革优化你的组织模式。那么，可以变革成怎样的组织模式呢？
这期封面专题，我们给大家介绍如今互联网企业很流行的一种组织模式——扁平化管理。
1
“扁平化管理”是什么？
“扁平化管理”是相对于“等级式管理”构架的一种管理模式。
实行等级式管理的企业，有多个管理层次，包括高层、中层、基层管理者，共同组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者。反之亦然。
这一管理模式有不少弊端：层次重叠、冗员多、机构运转效率低下，对市场反应迟钝。
实行扁平化管理的企业，管理层次少，而管理幅度大。也就是说，它可能没有中层管理者，而是由某一个高层管理人员直接管理或控制更多的部门。
这一管理模式有几大优势：信息纵向流动快、管理成本低，能快速对市场做出反应。
也正是因为这样，在信息高速流通的互联网时代下，这种管理模式被越来越多追求创新的企业所运用。
接下来，我们将举几个企业实行扁平化管理的例子，并在文章最后一部分告诉你：实行扁平化管理需要注意哪些问题。
2
IBM：甩掉包袱 寻求转型
作为一家百年老店，IBM几乎一直在执计算机界之牛耳。然而，到了1993年，这家超大型企业却遭遇了危机。那时，IBM管理层曾高达18级，往往顶层管理者的意图传递到底层时已经走样，反之，也同样如此。这也导致IBM的决策流程超长，对市场反应迟缓。
此外，IBM还成立了无数销售事业部，但彼此各自为政、缺乏横向联系、只追求业绩，内部也因此出现了恶性竞争。
彼时，郭士纳接手了IBM。他既不懂IT技术，也不了解这个行业，但商学院毕业的他，有着罕见的管理才干，他对IBM的管理组织架构动了大手术：
首先是裁员，减少人力成本。他在半年之内果断裁员4.5万人，为此他下令停止了几乎所有的大型电脑生产线。
其次是平衡。他以客户为中心，将原本四分五散、各主其事的事业群，重新整合拆分成几个单独运营的单位——即产品类、业务类两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作。
最后是减少管理层次。郭士纳把官僚式的8、9个层级缩减到4层，此外，为了让CEO快速掌握顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
种种举措，让IBM原来“中央集权”的金字塔结构，变成了一种扁平型的组织结构，而这也让IBM对市场的敏感度和适应性大增。
当然，郭士纳在技术生产、薪资分配、企业文化上也都有相应的改革，但总体而言，组织机构的“重组整合”是改革的重中之重。
在其掌舵的9年时间里，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一，郭士纳也因此被称为扭亏为盈的“管理魔术师”。
3
海尔：消灭中层 自主经营
与IBM一样，同样身为大企业的海尔，也在尝试变革组织架构，它将原先的金字塔组织结构“压扁”了，然后变成一张节点闭环网。
具体做法是成立自主经营体，“消灭中层”。比如海尔的销售层，在过去分为全国、省、市、县四级，现在省和市已不复存在，直接到县一级，县级团队不超过7人，且拥有决策、分配、用人等权力。
经过变革，最终海尔8万多名员工变成了2000多个自主经营体，每个自主经营体就像是一个小微公司，独立运营，自负盈亏。
一个个自主经营体，就是这张平台网上的一个个节点。所有的员工都由市场驱动价值，只要发现好的市场机会，他们每个人都可以成为创客，自行组建团队发起项目，以此面对日新月异的互联网环境。
4
小米：轻装上阵 极速前进
小米的组织架构只有三级：七个核心创始人+部门负责人+员工。小米有几大业务板块，包括产品、营销、硬件和电商，每一个业务板块都由一名创始人坐镇，创始人互不干涉，在各自分管的领域内给力做事。
小米公司现在已经有近万名员工，但每一个团队都不会太大，稍微大一点就拆分成小团队，这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。举个例子，在2012年815电商大战中，小米从策划、设计、开发到供应链仅用了不到24小时准备，上线后其微博转发量近10万次，销售量近20万台。
24小时，在很多企业里，这一时间恐怕还等不来上一级领导的批准。小米为什么能有这么强大的执行力？当然，前面所说的扁平化组织结构是很重要的一点，另外不可忽视的一点是：小米有着优秀的员工。
在创办小米之前，雷军花了几个月的时间来找创始人团队，一旦遇上合适的人，他就穷追不舍，直到把人说服为止。最终，他找到了6个十分彪悍的合伙人，他们来自谷歌、微软、摩托罗拉、金山等牛逼企业，大多管过超过几百人的团队，充满创业热情。
实际上，小米实行扁平化正是基于小米拥有大量优秀的人才，而优秀的人才本身就有着很强大的驱动力和自我管理的能力，也正是因为这样，小米公司并不实行KPI考核制度。
5
“扁平化管理”的正确打开方式
我们刚刚介绍了好几个成功案例：
IBM的扁平化注重从上之下、发挥高层管理者的作用。它通过减少管理层次，形成了一条最短的指挥链，让管理人员能够更快地做出决策。
海尔的扁平化注重从下至上、发挥基层员工的主动性。它通过成立自主经营体，将权力中心下移，充分发挥了基层员工的主动性。
小米通过扁平化，让优秀的人才资源迅速成长起来，并在风云变幻的市场中应对自如。
总之，扁平化看起来很美好。但是小编不得不提醒，扁平化管理并非放之四海而皆准，企业一定不能陷入扁平化管理的误区，在决定实行这种管理模式之前，必须认清楚以下几点：
1、实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，它至少需要几个条件：
首先，企业需要优化、简化现有的管理流程，从而设计出尽可能少的管理机构和岗位，并做到精干高效、责权对应。
其次，企业要积极和全面运用网络信息技术，高效正确地收集和处理来自各方面的信息数据。
此外，还有一点很重要，那就是企业要有一流的团队，包括学习型的优秀员工和管理人员，并配套相应有效的激励措施。
2、实行扁平化并不是说可以抛弃管理，它只是对管理者提出了更高的要求。毕竟，每一个管理者所能管理的人数是有限的，随着企业规模、人员的增大变多，企业会受到“管理幅度”的限制。
因此，在现代企业组织结构中，等级式和扁平化管理模式往往共存。有的企业会选择那些与市场关联度高的部门，进行分权和授权管理，从而使组织机构趋向“扁平化”。
3、扁平化管理更适用于需要创新的互联网企业，以及寻求互联网转型的传统企业。企业越扁平，意味着管理越少，而这也越能够释放研发人员（比如程序员、工程师）的创造力。此外，初创企业成长速度快、人员规模小，早期进行扁平化管理也会更为有效。
企业可以根据自身的发展状况和目标，对内部组织结构进行梳理，找到真正适合自己的管理模式。
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