客户成功是SaaS增长的强劲动力。

　　当然，在初期的时候，当你还忙着设法扑灭客户流失的火灾，客户成功似乎不像一个增长动力，而更像一个阻止萎缩的动力。但是，一旦你度过了客户流失带来的难关——或者，如果你把明智地获得客户放在首位，从而完全避免了客户流失——客户成功就成为增长的真正的动力。

　　客户成功推动增长的其中一个途径是，扩张账户或让现有的客户随着时间的推移支付你更多费用。 当你可以从现有的客户群增加收入时，你基本上可以拒绝新客户获取，并且收入不是仅停留在相同的水平上，而是继续增长。

　　当然，继续净增加新客户可能是一个好主意，但是账户扩张给公司的底线以及估值(这在募集资金，上市，或被收购时非常重要)的冲击，具有潜在变革性。

　　但是对于账户扩张 ——向上销售，交叉销售，插件，价格上涨等——是一致和长期的增长驱动器，它不能随意发生的，也不能期望是自然发生的。

　　帐户扩张必须通过有逻辑的步骤和协调。让我们来探讨一下吧...

　　面临的问题

　　我的一个好朋友告诉我，她在旧金山的一个创业公司负责客户成功项目，她说他们会从一般的客户成功经理(CSM)分离出账户扩张职能。

　　她说，促成此种变化的是她的客户成功经理不愿意总是做那些事先定好了销售目标的艰难的销售。试图达到那些预定销售数字的人，往往干扰了他们对于帮助客户实现他们的期望的结果的专注。

　　于是，她们转变他们其中一个“喜欢这东西”的销售人员处理加售(向上销售)。尽管她有信心他(销售人员)会实现短期目标，她担心那些会影响客户的长期健康发展。

　　账户扩张趋势

　　现在有一部分公司有一种趋势，他们针对某些细分客户，分离出帐户扩展(附加销售，向上销售，交叉销售等)的职能。

　　实际上，最好的公司都是在细分客户的各个层级中组织扩张：对于产生较低利润的客户，利用技术手段即可，对于高利润的细分客户，则指派专门的人员。

　　所以，它并非不同寻常(这尚且也算不上普遍)，但让我们来解决她关心的正确部分：扩展对客户长期的健康发展的影响。激励驱动的行为，当你被赋予的任务，增加目前的客户群的收入—— 并对这一成果给予奖励——不需要付出额外的支票，你可能就会实现这个目标......膝盖中箭。

　　奖励驱动行为

　　我的朋友说她的CSM会在客户的季度业务评估时，试图去促成销售订单，这种方式对于CSM是很困难的，并且对于客户来说相当倒胃口。在季度业务评估之外，当他们需要侧重于引导客户到达下一个成功的里程碑时，她说CSM却在试着卖给那些顾客一些他们并不需要的附加功能。

　　她和其他高管甚至被客户打电话投诉，抱怨他们被推销了他们并不需要的东西，这看起来像是公司根本不明白客户的需求。由于客户成功需要实现自己的目标，她实在没法停下前进的势头，所以她带来销售的力量，使之发生(达成目标)。

　　所以对于她 —— 或者你，如果你真的专注于客户的成功 —— 我建议你实现一个扩展后评估，包括客户的健康评分或客户满意度（90天是一个很好的时间段） ，并支付奖金或提成给帮助实现扩张的人，如果客户健康评分一样好或好于账户扩张之前。

　　或者，如果客户的健康评分/c-sat 比账户扩张之前要低，因为那可能表明除了某些强项，或者其他并非积极的方式方法来实现扩张，或者没有很好的管理期望值，你不需要支付全部的提成，或者收回某些支持扩展的人的提成。

　　客户成功是必需条件

　　在我们的讨论更深入之前，我需要说明，尽管账户扩张是通过客户成功帮助你正向影响业务的好方法之一，但是你不能仅通过客户成功就想要获得加售。

　　相反的，去获得重复性的，可预测的，稳定的“加售”，你需要首先并且总是关注帮助客户实现他们的期望的结果，而这正是客户成功的定义。

　　如果你能够将它记在心上，我在这说的其他事情都会被安排得妥当。如果你不能理解那个关键的概念——客户成功是对账户扩张必须的 —— 那么你就会调入许多公司都曾掉进过的陷阱;试着在不影响客户成功的情况下实现账户扩张。

　　“强卖”还是“难卖”？

　　我朋友所说另一方面就是，她手下的客户成功经理并不愿意为了拓展客户而进行“强行推销”，为了避免这种生硬的销售给客户以及经理们自己带来的不适，经理们有可能会无法实现预计的销售份额。

　　客户成功经理之所以不愿意“强卖”是因为，在“强卖”过程中他们试图在客户不需要的时候推销非必要的产品。只有反社会人格的人才会享受这种销售。任何一个有同理心的客户成功经理都不会乐于或积极投入这种销售模式，想以这种销售方式达成业绩是毫无希望的。

　　但是，如果你和你的客户成功经理们，以及公司的所有员工，能懂得客户的期望结果，并且相信你所提供的产品能帮助他们达成那个期待，这时再去让客户消费更多，包括购买附加产品或是扩展他们的使用，才是在通往成功的道路上有必要继续的事情。

　　好建议+好时机=成功

　　强迫客户成功经理去推销不适宜的产品，尤其确实并非客户所要的产品，你不仅是伤害了你的客户成功经理，也同样伤害了你的客户。客户对你的信任和信念将会下降，因为你要么是不关心他们实际的进步以及通过你的产品获得的成功，要么是对此毫无头绪...也有可能两者兼而有之。

　　我猜测，这是人们将销售拓展经理和客户成功经理分开的原因之一(尽管两者依然都隶属于客户部门)。客户成功经理对客户来说是值得信赖的顾问，而销售拓展经理则是千方百计完成销售业绩的“反社会怪物”。

　　事实上不用如此。其实，如果你真的认为，不知怎么回事，卖产品给客户就会伤害客户的信任，那表示你的方法用错了。

　　关键在于合理性

　　要做到拓展销售，不管是专业的销售拓展经理还是值得信赖的客户成功经理，我告诉她，关键就在于“合理性 ”，而大部分时候，这个简单的词反而会被忽视甚至无视。

　　所以，如果你想趁着扩展销售的东风进一步加深客户对你的信任，确保客户能够继续保持或加速实现成功。”双赢“这个形容词是你在理解客户期望成果(牢记：是客户的，不是你的)时必须理解透彻的，并且在实际操作中严格按照这个理解通过每一个里程碑来实现这个成果。就这么简单!做到并不容易，但道理却很简单!

　　有些里程碑节点会附带一个合理的追加销售或是附加销售，在此基础上建立一个体系能够让客户成功经理或者专职的拓展人员循序渐进地在最合适的时机(由客户已实现的成功里程碑决定)询问客户是否需要追加一个产品，以确保客户在考虑合理的下一步行动时，以优先的地位来看待当前的产品供应。同时，这样做也是能够保持客户经理能够在说服客户购买追加产品时更加有理有据。

　　再一次假设，客户成功经理带着的理念是新增的购买或者增加的席位对于客户来说是一件非常正确的事情(根据客户的期待成果以及他们当前所处的成功阶段)，那么客户经理所做的就不是“销售”而变成了再简单不过的于客户的一次沟通。

　　语言的技巧

　　我说过，客户成功经理不是做销售，我想再明确下，他们只是对用户提出来。这套系统就是在合适的时间告诉客户，跟客户提出并确保他们真的用起来。

　　不过，用“销售”的话来表达，客户成功经理确实也需要说一些，例如“你的确在(朝你期望的目标)前进。我们很多客户已经通过(某款附件产品)达到了(他们预期的里程碑)”并且让客户认同将这款附件产品加到采购列表里。

　　如果客户想砍价，客户成功经理也会讨巧的用“我不是销售”这种说辞，并说“哦，我不是来卖产品的，如果你想要谈价格的话，我可以请销售经理来给你介绍。”60%的情况下都会成交。

　　我告诉我的朋友，她的客户成功经理在客户并不需要的时候，给他们推销那些用不上的产品，结果是只能依靠高压手段或口水战，这并不是客户成功经理想做的，或应该做的。

　　是否需要一个专用的新用户拓展源？

　　我认为，将拓展和客服成功服务工作分开有两个原因：

　　在拓展销售过程中一旦谈及价格，或复杂情况下，拓展销售会成为客户成功经理工作中的干扰因素;

　　当能够支持拓展账户资源的时候，复杂性就不出现了。

　　不要将信任问题或用尽技巧达成业绩分开。

　　你想要你的客户成功经理专注于帮助客户达成他们的期望目标，同时能增加销售，以达到他们业绩指标。但这个过程让他们分心，也消耗了更多时间，那就要优化这个过程。

　　不管怎样，客户成功经理必须把控客户的期望，让他们一开始就清楚，在不断使用过程中，附件产品或其他拓展机会会源源不断出现，而拓展资源也会不断出现。这样客户也不再感到意外，所有事情都出现的合情合理。

　　要时刻牢记在心，真正做到客户成功是要精心安排拓展机会出现的时机，这将改变你的客户成功经理的效率(和心情)，并改变你的事业。

　　做到顺其自然。

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