最近我们看到一大波 SaaS 公司进行了 IPO。在 2014 年出现了一披非常热门的公司，比如 Zendesk, Hubspot, New Relic, 以及 Hortonworks。在 2015 年年初，Box 完成了它首次公开募集，成功拿到了 1 亿 7 千 5 百万，在股票首次公开交易日当天，它的股价蹿升了 66%。

这些公司的成功，其存在、发展的基础都是来自于 Salesforce.com，Salesforce 为所有「以软件为服务」的公司扫清了一切障碍。我很有幸在 2004 年，在 Salesforce IPO 之前加入到了该公司。

该公司的成功开辟了一个全新的时代，软件能够基于一种全新的商业模式来发挥价值，这个商业模式的平台是互联网，收费是以按月/年订购的方式。

因为 Salesforce.com 的创始人 Marc Benioff 和其他联合创始人 Parker Harris, Dave Moellenhoff, 以及 Frank Dominguez，软件产业的格局被永久地改写了。跟他们能够一起共事，是我职业生涯中永远值得大书特书，绽放异彩的一个篇章。

而如今的创业者们，更应该向 Salesforce.com 学习，学习它是如何从一个非常粗糙的产品，一步步成长为颠覆传统产业格局的大佬。之所以它能够成为一家伟大的公司，并最终实现 IPO，其实都离不开下面的 7 个原则：

1. 你的价值观是易于表述出来的

2. 团结所有团队成员，大家往一个事业齐心协力迈进

3. 了解你的客户，让他们成为英雄。

4. 打造一个平台

5. 让信任成为公司内部第一条价值观

6. 挑战在你之上的「重量级」选手

7. 承担风险，顺应趋势

2004 年，Salesforce 的工程师们在一起庆祝 IPO。而如今，如果你反观现在绝大多数成功的 SaaS 公司，你会发现同样的特质。虽然我不敢给你打包票，说遵循了这 7 个原则准保你能够顺利 IPO，但是遵循了它们，肯定会让市场的天平向你这边倾斜。

第一点：你的价值观是易于被表述出来的。

为了建立切实可行的商业模式，你必须保证下面的每一条都成立。只有满足了这样每一条，你的初创公司才有可能（仅仅是可能）像火箭飞船一样升空。

* 你的产品必须满足一个需求，人们愿意为之付费；

* 你必须有足够大量的潜在客户，用以发展你的公司；

* 你的解决方案是复杂的，借此树立一个高门槛，防止其他竞争者进入；

* 你有能力营销产品；

如果你能非常清楚无误地表达出来产品背后的价值观，很多事情都会水到渠成：市场将会明白你想要提供什么样的产品服务；你的信息会在潜在客户那里获得共鸣，因为他们也对这个价值观不陌生，并很容易就记在脑海里。给你的解决方案做出一个非常清楚的介绍，撇去所有复杂的技术层面的解释，这样一来你才有能力营销好产品，将影响力传播到越来越多的潜在客户那里。

Salesforce 的产品在一开始仅仅指向于 Salesforce Automation（软件自动化 SFA），期望成为一个打通所有环节，覆盖整个流程的「客户关系管理」套件。这对于潜在的客户还有公司的员工来说，这样的描述里面存在太多东西需要吸收消化了。而简单点儿说，Benioff 的愿景就是要让企业级软件变得足够易用，就像是 Amazon.com 一样。后来正如你所看见的那样，Salesforce 用很清楚明了的话，向客户们描述了自己的价值观，后面的一大波公司都效仿这个做法：

* Salesforce:「「指向，点击，完成交易」

* Zendesk:「Zendesk 是一款提供更优质客户服务的软件。」

* Hubspot:「为客户解决问题」

* New Relic:「我们是数据达人」

* Hortonworks:「「我们做分布式计算，推动数据先行的企业不断向前发展」

* Box:「企业级内容协作式应用」

第二点：让你的团队围绕着一份事业凝聚起来

从组建一个班子，成立初创公司，到最后将它规模化成为一家持久运营的大公司，这样的转变可不是一朝一夕就能完成的。而要实现这样的转变，创业者的身后一定要有一支充满激情的团队。

风投家 John Doerr 在 2000 年接受采访时说了下面的这段话，借此说明初创公司的招聘模式在「雇佣兵」和「传教士」这两者之间存在着怎样的不同。

「雇佣兵」永远是机会主义者；而「传教士」永远能站在战略的高度去思考问题。雇佣兵永远是冲刺百米跑，而传教士的眼中只有马拉松；雇佣兵专注于自己的竞争者，盯着眼前的财务报表，传教士更关心客户，更重视自己在价值观上的表述与践行；雇佣兵是群狼，传教士是团队的导师或者教练；雇佣兵关心的是头衔，传教士关心的是如何做出更多的贡献；雇佣兵眼里只想着怎么赚属于自己的那份钱，传教士在意识到钱的重要性的同时，是想要在这个世界发挥出更大的能量。

一个有着改变世界愿景的初创公司将吸引到更多的传教士进来，他们所追求的目标比其他公司更加远大。不是所有的初创公司都能把这样的动力传递给下面的员工，而一旦这样做了，团队的成员就再也不是为了每个月发的工资，而是为了一份恒久，伟大的事业。

Salesforce 在这方面就有一个真的能振奋人心的目标：改变如今企业级软件派发的方式。在这里不得不说 Benioff 一个真正的远见者，他在 1999 年就已经意识到了互联网可以成为「以软件为服务」商业模式的载体。这个概念在当时真的简直如先知给出的预言一样。公司在当时怎么会愿意将自己的数据存储在第三方服务器上呢？当时的 CIO 都对 SaaS 表示过怀疑，一个搭载在网络上的应用怎么可能跟封装好的软件展开竞争？无论从安全性、功能、稳定性和控制等方面完全不是一个水平上的嘛。

面对这种市场，Benioff 提出了「扔掉软件」的说法。他认为：公司应该借助于互联网去「租」软件，而非购买，这样算下来成本会低很多。想想当时购买企业级软件得花多么大的成本吧！

每一个创业者都希望自己的创业团队能够对公司的使命、愿景燃起激情。而真正伟大的公司是会将这样的激情、奉献精神注入到每一位员工的血液中的。

在 Saleforce 这个案例中，这个事业就是「终结掉软件」。

第三点：了解你的客户，让他们成为英雄

跟客户之间缔结一种牢不可破的关系，这对于任何一家公司来说都绝对重要，对于一家 SaaS 公司来说更是如此。线下的那种传统商业模式，更关注于成交时刻客户的体验，不太关系交易后客户所获得的价值，这在 SaaS 公司是绝对不能出现的。想一想传统的企业级软件和 SaaS 商业模式到底有什么区别？

传统的企业级软件是：

*在某一个时点达成交易，客户在此刻做出购买决策。

*昂贵，一般来说企业级软件都得高达上百万美金

*软件必须由客户来安装，而且有时候还会捎带着让客户购买一些硬件

*软件需要时不时的升级，这个升级版也是得客户进行购买以及安装的。

SaaS 模式的特点在于：

*「销售」变成了「租借」，按照「人头」（用户）来收费。

* 客户不需要购买任何的软件或者硬件

* 客户不需要为了这个应用的日后运行，专门还得配备一个 IT 员工。

* SaaS 的更新是无缝下载的，甚至在客户不知觉的情况下就完成了下载，整个过程自然顺畅。

在 SaaS 领域里，「销售」仅仅是长期合作关系的开始，SaaS 的提供商应该不断地调整，来满足客户的需求，如果他们的服务没有实现应用的价值，客户很有可能就不续约了。（因为本身投入的费用就不多，随时掉头走人都是有可能的）

SaaS 的提供商就像是地主，将能够实现各项功能以及数据存储的「入口权限」出租出去。成为一个成功的「地主」（SaaS 公司），意味着租户（客户）都是满意的。

Benioff 很清楚，SaaS 公司需要的不是传统意义上的客户支持团队，他给公司带来了一个全新的职位：客户成功经理（CSM）。能够享受到「客户成功经理」服务的客户往往都是愿意购买较昂贵的，高级版本的客户，相应的，CSM 会分析客户对 Salesforce 的使用情况，主动积极地给出最好的做法是什么。客户成功经理会频繁地跟客户展开讨论，而且每个季度会给出一个分数卡，来显示这项服务提供的功能量化出来是多大的价值。

除此之外，Salesforce 不放过任何一个用了它家产品之后获得成功的案例，Salesforce 专门准备了一个走廊，上面挂起来海报，每一张海报上面都是一个真实的用户，而且他们都贴上了「英雄」字样的标签，甚至在后续的网络广告上面就直接称这些客户为「英雄」。客户在自家公司内部会不自觉地开始推荐 Salesforce。

不断地推崇客户所取得的成功，称呼他们为「英雄」。

第四点：打造一个平台

你是一位打造 SaaS 公司的创业者，一直在强调自己的产品服务的价值，你勇气和远见鼓舞着你的团队，并且矢志不渝地让愿景走进现实。你明白你的初创公司需要吸引和留存客户（也就是长期「租户」）。有鉴于此，也许下面的这些建议有悖于情理。

不要开发你的客户所要求的东西……

你的客户也许会有具体的要求，但是你需要去判断，他所要的这个东西是否有助于他商业上的成功（当然也跟你的商业成功有关系）。

Salesforce 的早期经历，也就是在 2000 年年初的时候的经历，就足以说明这个道理了。当时，很多公司都没有习惯将自己的数据脱离自己的控制，放在别人家的服务器上。一想到一款应用的所有人和实际运营人是第三方，很多公司老板都头大了。Salesforce 在当时很多的客户都坚持要求 Benioff 再额外开发出来一个「公司内部部署」的专有版本。

这个时候就得 Marc、Parker、Dave、Frank 这四个人的决心和判断力了，看他们是否能够坚守自己当初的愿景：颠覆整个软件产业。他们知道客户一直想要的是什么，但是最终还是拒绝了这个建议，因为如果他们当时照做了，那么他们就无法打造一个为 SaaS 应用开发出来的平台。

从 2004 年到 2008 年，Salesforce 最终给 SaaS 应用打下了一个坚实的基础，现在已经没有客户再提当年的那种要求了。

* 2004: 我们开启了以原始数据作为导向的自定义化服务，在营销上我们还专门起了个词儿「Customforce」。

* 2005: 我们发布了插件「Multiforce」，它能在 Salesforce 的 UI 界面中有选择性地展示应用的功能。

* 2006: 我们发布了 AppExchange，这是建立在核心 Salesforce 业务之上的一系列拓展功能索引。

* 2007: 我们发布了 Apex，这是一个表现式语言，可以将商业逻辑添加到 Salesforce 的系统事件中。

* 2008: 我们发布了 Visualforce，这是一个模板化语言，能够打造自定义的 Salesforce UI。

Salesforce 一点点地拼凑出一整个平台，并且让第三方程序员能够在上面放心地开发各种功能。打造一个平台，最终会给广大客户带来实实在在的好处。你确实需要打开耳朵去听听他们在说什么，用它来给你产品路线图一些指导，但是并不是完全听命于顾客的指挥。

第五点：让信任成为第一价值观

如果 SaaS 公司的客户留存率出现了问题，那么创业的死亡之钟就算是敲响了。对于一家事业欣欣向荣的 SaaS 公司来说，你需要稳定，并且不断地压低客户留存率。你的用户应该随着时间的推移而不断累积，理想情况下，他们的消费会不断升级，使用多越来越多的功能，因为他们的事业也在向前发展，业务的复杂度进而上升。

但是，如果你的客户不信任你的话，那么他们就不会停留太长时间。

在 Salesforce IPO 的 18 个月里，我们确实出现过有关信任的危机。我们的团队、软件、数据库规模上成倍的增长，我们越来越难做到按时，按质的达到企业级软件应有的水准。

我们服务器的性能以及正常运行时间都严重紊乱。从 2005 年的 12 月到 2006 年的 2 月，Salesforce 是在怒气、质疑中走过来的。批评者声称：SaaS 的派发模式现在已经达到了极限，它本质上的不足和局限性已经彻底暴露出来了。整个公司的信誉都摇摇欲坠。我们的客户不再信任我们，而我们自己也开始有些动摇了……

在危机中，你要证明自己的精神不倒

面对外界的质疑，Salesforce 的联合创始人 Parker Harris 停止了所有新功能的研发，我们的团队开始专注于提升服务的稳定性。整个过程花费了几个月。在这个过程中，Salesforce 发布了一个名叫 Trust.Salesforce.com 的网站，这里实时地展现出来服务器的状态。如今，这种页面已经被很多公司所效仿。在 2006 年，这种前所未有的透明度可以算是耳目一新的尝试。

截至今日，你会看到 Salesforce trust 网站上面有这样的声明：

成功是建立在信任上的，而信任起始于透明度。

既然你现在提供的是 SaaS 解决方案，你需要通过服务的可靠性，以及系统随时随地的状态全面披露，来赢得客户的信任。正如其他的公共设施，自来水、天然气、你的客户也期望你的服务随时随地都运作良好。

第六点：挑战在你重量级之上的对手

你如何能够为你的 SaaS 公司赢得认可、尊敬、冗余？下面的这些事情也许都阻挡着你前进的道路：

* 现在的 IT 朝着云服务过渡的趋势才刚刚开始，为什么最后的赢家是 SaaS？

* 你的营销预算是很小的，而你需要打造的是一个品牌。

* 你的初创公司跟行业现有的一些大公司展开竞争，你究竟有何特殊的地方能保证你能脱颖而出？

* 潜在客户都不喜欢变动，你能拿出怎样有力的理由，说服他们投向你的怀抱？

为了打造一个持久发展的公司，你必须回答上面所有的问题。你需要说服客户，SaaS 是当下最好的选择，你需要说服行业里的分析师，强调你的初创公司将带给行业内一股颠覆性的力量；你需要让客户相信，你现在给出的解决方案，跟目前市面上已有的那些解决方案一样可靠，并且比它们更加高效。你需要向每个人证明，你现在正在掀起一股势不可挡的潮流，没有人愿意错过这条大船。

为什么是 SaaS 是最后的选择？以软件为服务的客户获取到的是一个授权许可，对于客户来说，他们不需要购买软件或者硬件，因为他们的产品就存在于云端。对于 SaaS 提供者来说，应用只有这么一个版本，方便维护和升级。支持一款 SaaS 应用，比支持传统软件要高效多了。这是最简单的描述，证明所有人都会因为这个产品模式受益匪浅。

而为了回答其他的问题，你必须从 Salesforce 手册上面寻找「谁」、「是什么」以及「为什么」这三个问题了。

从 Salesforce 创业一开始，Benioff 就将 Salesforce 比作是微软、Siebel Systems、Oracle、SAP 的取代者。也许这些公司在行业里的地位，坐拥的资金确实跟它相比完全不是一个水平线上的，但是不断地强调 Salesforce 的对手是这些科技巨头，Benioff 就将公司的地位无形中抬升到了全新的层次上。

1999 年，Marc Benioff 线下的一次活动，活动的名字就是「传统软件的终结」。

Salesforce 还在 Siebel System 用户会议期间，策划了一起假的示威游行，抗议「软件的终结」这个说法。这个活动逼真到最后都上了当天的晚间新闻！同时，它还很精明地定期开新闻发布会，每次选择的时机都恰到好处，让它再次出现在人们的视野中。这样一次新闻发布会有可能是关于签订了一个新的客户，有可能是行业内的一次战略合作，又或者是产品用户基数的稳定快速增长。在这里，尤其强调公司的增长性是非常能够吸引人眼球的。

作为一家初创公司，你肯定在行业中是被人忽视，甚至是被排挤的那个角色。但是请看看 Salesforce 是怎么做的吧，然后去效仿借鉴它的做法，你没有什么好失去的。如果这些大公司迫于舆论压力开始回应你，那么其实它们也在为你的营销造势。你说的那些挑战有可能真是真的！

第七点：拥抱风险，顺势而为

一家初创公司一定要有几个超过竞争对手的优势，它更具有创新能力，更加精小，能够尝试更新的科技。初创公司的存在就是为了用全新的方式来解决已有的问题。

创业者都是远见者，他们能够看到一个更好的未来，并且确信是经由他们的手，梦想才能照进现实的。这在成立一家初创公司的时候就已经十分确信了。

而对于创业者来说，挑战是：持续不断地去思考他们下一步该去做什么。接下来应该对哪个领域，哪个环节做出颠覆？它将如何塑造本公司？创业本身就是拥抱风险的一个过程，而创业者还需要做出大胆的宣言：「接下来会发生什么。」

Benioff 当然也是一名远见者，但是他的远见是连续抛出来的，他并没有停留在 Salesforce 产品最开始的设想上。Benioff 永远在思考 Salesforce 该如何演变：从单一的应用，如何演变成应用的套件，如何演变成为一个快速发展的应用开发平台，如何演变成为创业协作工具，如何演变成为应用的封装者和数据库的提供者。

每一个阶段的演变，都是因为当时公司所面对的直接竞争，甚至是周边领域中公司的一举一动而来的。产品策略有可能是因为移动计算、社交网络、大数据等领域的动向。为了不断地推进自己的宏图愿景，它一路上也在为了核心技术不断地收购公司。

Benioff 经常性地去做有关软件未来的预言，并且逼迫自己的团队要将这些预言演变成现实。他是如此的喜欢说这样一句话：

每一个人都高估了一年内能完成什么，却低估了十年内他们所能取得的成就。

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