信息化建设项目都是一个长期复杂的综合系统工程。信息化的本质是管理，它不是简单地将一堆硬件和一批软件融合在一起就可以解决问题，而是通过利用IT技术转变管理意识，优化管理手段，提升管理水平，从而达到提高效益的最终目标，这也是IT治理的本意。

　　从这一理念出发，实施信息化必须要解决好信息化是什么、为什么、做什么、怎么做的问题，而通过科学规划就可以很好地解决这些问题。

　　从我国信息化实践的经验教训中可以得到，凡是信息化建设项目失败的，其中一个共同点是缺乏规划或是规划不科学、不切实际。

　　因此，任何一个信息化建设项目必须事前进行科学规划，这是必要的步骤，规划的好坏决定了信息化建设项目的成败及投资的合理性，特别是要充分考虑信息技术的飞速发展特性，以免贪大求全造成投资浪费。

　　菜篮子公司目前在信息化上还是“白纸”一张，要想画上最美最好的图画，首先就必须确立总体信息化规划，通过规划详尽需求、现实基础、发展目标、内外部环境、技术路线等核心问题，确立要达到的（近期和远期）目标，清楚要做什么、能做什么、应该怎么做，所谓“知己知彼，百战不殆”。

　　通过规划统一思想、工作原则，使项目建设有据可依，同时保证项目的实用性，使有限的投资快速见效，保障整体项目顺利推进。

　　通过规划统一标准，包括数据格式、网络平台、接口、系统软件、安全保障等技术基础标准，这是保证项目顺利实施和应用的重要支撑。

　　在统一的标准基础上，可以避免今后在实施过程中出现匹配、融合等问题所造成的投资增加，同时保证技术上的可持续发展性和扩展性，使投资可以持续得到利用，避免重复浪费，这是任何一个组织的领导者最为关心和看重的，也是项目能够得到持续支持的关键所在。

　　规划好具体实施步骤，“一口吃成个胖子”是不现实的，也容易造成投资损失和浪费。必须对信息化建设的高投资、高风险、高效益给予清醒、理性地认识，要保障投资的安全、合理，项目实施必须紧紧切合自身实际，从解决最为急迫的需求或是最容易实现的需求作为切入点，逐步扩展至整体。

　　在技术上既不能为节省资金采用陈旧的技术，也不必因财力雄厚而采用缺乏实践基础的最前沿技术，而是应该采取成熟并适当超前的技术，尽可能使投资有效期最大化。

　　采用“小步快跑”方式，是我国取得信息化建设成功的有效经验，也切合我国“跨越式发展”的现实需求，特别是对菜篮子公司这样缺乏信息化基础（意识与应用经验），需要在借鉴和探索中发展，更需在急切中保持一份冷静，从一开始就要有整体周全的考虑，分步实施以实现用最小投资获取最大收益的目标。

　　就本案例的争论焦点“从上而下”与“从下而上”，这其实只是一种表象，关键是实施者对自身实力的认知和对需求的掌握与理解。一个信息化建设项目，如果不能在有效期限内针对主要需求解决问题作出成绩，就会失去支持，特别是财力上的支持，这是必须考虑到的现实，不认识到这一点信息化项目就不可能成功。

　　因此，就菜篮子公司目前状况，采取的最好实施步骤是“两头并进，中间开花”的方式。

　　一方面抓紧实施集团办公信息化，否则采集到的数据无法在集团层面上得到电子化处理，这就失去了信息化本意。

　　管理是从上而下的，不提高高层的信息化意识，信息化建设在支持的力度上就会大打折扣，也直接影响到信息化建设的持续发展，这是信息化之所以为“一把手”工程的原因所在。

　　另一方面，可以选取有条件的基本农户和销售点建立信息采集点，通过培养典型进而逐步推广，这样既可以有效减少硬件投资，又可以建立起坚实的业务数据采集源头，保障整体项目的完整性和真实有效性。

　　还有一方面，也是该项目能否成功的关键，就是在各子公司层面。正如案例中提到的，这是一个承上启下的关键“枢纽”，他要将从源头来的数据进行集合、分析处理，然后上报到集团（同时将原始数据一并传递），并将集团的任务指标进行分解告知各农户和销售点，因此大量繁杂的事务处理需在子公司层面完成。

　　如果从基层直接将采集的数据传送到集团处理，这等于是架空了子公司，毕竟具体业务任务的落实还是要由子公司来完成。

　　在子公司层面上实施信息化，将会使集团最快受到最大的收益，尤其是在本案例中已有显示，子公司人员相对素质高易接受新事物，这为项目应用和推行奠定了人员基础，而且还有集团高管层的支持，为项目能够顺利实施提供了坚实的组织保障。

　　所以中间开花的意义在于要将这一层面的信息化建设做的最完备和坚实，如此才可能最有效解决集团公司的迫切需求，将集团的管理落到实处，迎合老总的意图，保证项目实施成功。

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