在企业信息化过程中，企业信息化部门的作用是不言而喻的，而企业在信息化过程中的关注点却比较少放在这里，而是把更多的精力和资源都放在了企业信息化的流程及信息系统项目的实施上。

　　一、问题的提出

　　在企业信息化过程中，企业信息化部门的作用是不言而喻的，而企业在信息化过程中的关注点却比较少放在这里，而是把更多的精力和资源都放在了企业信息化的流程及信息系统项目的实施上。而我们从信息系统失败的文献统计中不难看出，信息化失败的原因主要有：

　　(1)企业外因，包括信息系统软件本身的缺陷、服务提供商的能力不足、市场的突变等等，由于存在市场信息的不对称，这些是企业很难控制的。

　　(2)企业内因，包括企业信息化战略目标定位不清，认识有误区、企业基础管理差，人员素质低、信息化需求不稳定、信息化人才流失大、信息化实施中领导参与重视不够、缺乏项目管理经验。等等。显然，其中相当部分的信息化失败的直接或间接原因来自信息化部门本身。实际上，这些原因可以间接的由信息化部门的建设得到解决。

　　对于企业中CIO(Chief Information Officer，首席信息官)职责的描述是多种多样，既要参与IT战略的制定，又要协调各个部门之间的关系，又要把握IT技术的发展，还要负责IT人员的培养等等。美籍华裔信息管理学家黄硕豪将CIO的职责分为5类：制定信息战略、管理信息部门、追踪新技术、规划信息技术战略、创造积极的信息技术文化。左美云将CIO的职责分为10类。但是，信息化工作不是CIO一个人的事情，需要一个部门或一个团队来集体完成信息化工作。换句话说，早先的研究中对于信息化推动者CIO职责的众多要求，其实就是对一个IT组织建设的要求。人们对于CIO的职责及其角色的不同描述，反映了对于完善的CIO组织架构所形成的需求。

　　因此，企业信息化失败的原因和企业对于CIO的职责的要求都促使企业在信息化过程中加大对IT组织的建设。

　　二、IT组织建设现状

　　企业信息化使得信息继资金、人力、物资这三种重要的企业发展的资源之后，成为企业的一种重要的资源类型。跟资金、人力、物资资源一样，信息资源也需要加强管理，需要发挥作用，防止流失和浪费，因此，必须确定专人管理，企业的信息资源管理仅依靠CIO个人是不现实的，必须设立各级信息机构，配置相应的专业人员并通过信息政策和制度等方式界定各机构的职责、权限。

　　一般来说，企业都有一些信息职能部门，但往往建立于企业发展的不同时期，隶属于不同部门，相互之间缺乏统一的规划和指导，没有形成一个有机信息功能整体。目前，组织中负责信息化建设的主要部门有的是企业战略部，或者企业发展部，有的是单独设置成为计算中心、信息中心等，成为一个技术部门，有的将上述业务并人人事或财务部门管理，有的归口科研部门等等。如果将信息化管理部门设置为计算中心、信息中心、计算机室等机构，则起不到管理和协调作用，是不合适的；如果将它并人人事、财务或设备等部门管理，便达不到统管全局的目的，也是不行的；如果将其归口为科研部门，则在开始阶段由于技术等问题占主导是可行的，而在随后阶段随着技术的普及，其他诸如管理类矛盾的突出，也会丧失其应有的作用。

　　这些部门的存在其实都只是体现了企业在发展的不同时期对于IT组织架构的某一个方面的需求，要么是战略层面的需求，要么是业务流程层面需求，要么是基础设施层面的需求等等，而没有从企业的长远发展来设置一个专门的组织架构。从长期来看，IT部门不应该是组织中其他部门的附属机构，而应该是与它们并列的集技术与管理为一体的管理机构。即使把IT部门单独分离出来，也不应看成是一个简单的信息中心，而应赋予更多的职能，给予相应的权力，让其参与决策，参与到组织业务流程中来。

　　除了IT部门以外，IT组织还包括与信息化管理相关的其他机构，一个重要的机构就是信息化委员会，信息化委员会对于协调信息化过程中出现的各种问题，协调各方的利益关系将起到至关重要的作用。

　　三、信息化与IT组织建设关系

　　企业信息化离不开IT部门的支持，同样，企业信息化也将推动IT部门的成长。目前很多企业的信息化现在只是业务运作流程的信息化甚至仅仅是业务的自动化，而没有对管理控制进行信息化。而管理控制的信息化才能保证流程信息化的通畅运行，从另外一个角度来看，流程信息化是横向的信息化，管理控制的信息化更多的是纵向的信息化。

　　组织结构的信息处理观认为，应该将组织设计成能提供实现组织总目标所必需的所有纵向和横向信息流动的这样一种结构形态。如果结构不能满足组织对信息的需求，组织中的成员不是无法得到足够的信息，就是花费过多的时间处理其工作中并不怎么需要的信息，这些都会影响到组织的效果。组织的横向的设计是为了沟通与协调，而纵向设计是为了控制，防止组织运行失控。

　　目前国内大部分企业中对于IT组织在部门建设的过程中更多的是关注横向的协调机制而不是纵向的控制机制，也就是说企业IT部门在企业信息化时，横向的沟通、协调关注的比较多，而企业一旦上了信息化项目后，就容易出现失控现象，不是预算超支，就是人员抵触，或者高层的支持力度降低，使得信息化不了了之。从国内企业信息化失败的原因中可以看出，企业基础管理差，人员素质低下、信息化需求不稳定、信息化人才流失大、信息化实施中领导参与重视不够、缺乏项目管理经验。这些大多来自于企业纵向控制不得力。

　　美国加州大学黄硕豪教授曾经就IT部门的组织结构说：“IT部门的组织结构是整个IT工作的日常运作和战略规划中起着重要作用的一环，它的合理与否直接影响着企业IT战略的发展，IT部门的组织结构对IT的影响远远大于我们所说的硬件、软件等。不仅如此，IT部门的组织结构对于我们正确的分析和判断自己企业IT工作的现状，并依次合理的把握IT的战略发展方向也是有非常重要的意义。”

　　四、IT 组织的设计

　　管理控制的信息化首先就要在原有管理的基础上增加信息化管理的职能，这就需要强化IT组织或部门的职责，完善IT组织或部门的结构。从组织理论来看，组织结构包括三个方面的含义：

　　组织结构决定了组织中正式报告关系，包括职权层级数目和主管人员的管理幅度；

　　组织结构确定了将个体组合成部门，部门组合成组织的方式；

　　组织结构包涵了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。

　　前两个要素规定了组织的结构框架，也就是纵向的层级。第三个是横向的机制要求。关于纵向层级中的正式报告关系，部门组合成组织的形式，左美云曾经对国内企业的CIO机制及其组织模式进行了探讨，认为企业信息化部门的组织模式有集中式、分散式、混合式三种，从正式报告关系上讲，信息化部门的最高管理人员 CIO有向CEO报告，有向CFO报告，有向监事会报告的。

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