现在的CIO压力很大，其压力不仅来自工作本身，还来自于他们对职业的困惑，以及对CIO这个职位在企业当中定位的困惑。而很多CEO对IT也有这样的理解：IT无用，企业的成功跟IT好象没有必要的联系，IT对企业没有什么实质性的作用。

　　企业成功和IT有何关系？

　　但是，企业的成功和IT成功到底有什么联系呢？这种认识会产生一些什么样的后果呢？现实中，我们会看到，IT在企业当中起到配套的作用，这样IT永远是成本中心，在这种成本中心的意识下，会出现这样的情况：企业好的时候IT投资会大一点，而企业一旦业务萎缩，IT就会萎缩，第一个要砍的就是IT部门，预算也是先砍IT预算。

　　最近两年来证券行业很火，一位证券公司的CIO跟我说，两年前他们部门要么半年见不到一次CEO，一旦老板到他的办公室来一定不是什么好事，不是让他少花点钱就是让他砍点人。可是现在情况不一样了，每天交易量那么大，IT部门成了赚钱部门，所以CEO主动来到IT部门，主动拨款，只要求保证系统的安全运营。

　　还有一种则是另外一种极端——IT至上。一些有IT意识的CEO认为企业的发展必须要采用先进的IT技术，如果采用了最新的IT技术，就很容易取得信息系统的成功，如果信息系统不成功，则一定是没有采用很好的技术。

　　厦门一位主管信息化的局长跟我谈过一个电子政务方面的问题，他说现在我们国家电子政务就陷入这样一个困境——很多地方政府搞信息化时一律采用最新的信息技术，就算失败了也不要紧，他们把这看成是信息化过程当中的一个必要学费。无独有偶，上海一个名牌拖拉机厂的CIO，也提到这样的事情——在上信息系统选型的时候，他们老板跟他讲：没事你选吧，我知道一定会失败，失败了没问题，我们吸取教训再来，第二次就会好。

　　为什么说IT就是管理？

　　那么为什么会出现这样的误区呢？问题出在哪里？

　　信息化带动工业化的战略是被大家广泛接受的，将企业信息化的战略融入到总体发展战略，对于提升企业运作层次和企业的综合竞争能力，是极其重要的。但企业们更应该考虑的是，IT怎样跟业务结合。而且仅有结合不行，我们必须要从业务的层面上来看待IT的投入，对IT进行治理和管理。

　　所以我们必须要认识到一点，就是IT即管理。这个IT即管理的意思是什么？IT也是管理的一部分，而且企业依赖于IT去进行管理，才是一个现代化企业的管理。企业要把IT看成企业管理当中重要的组成部分，把IT部分看成跟销售、市场、生产及其他业务部门一样，融入到整体战略决策当中来。

　　相声“五官争功”讲得好：人有五官，每个器官都在扮演不同的角色，只有这五个角色全部按照一个逻辑整合在一起，才能真正的发挥作用。IT也如此。

　　企业在传统上拥有人事、财务、物流、研发、市场、生产等部门，而信息能够把几个部门串起来，保证企业高效运营。大家都很熟知的波司登品牌在开始发展的时候都非常顺利，但做大了之后，它发现有一个问题——国内竞争这么激烈，它的成本始终无法降下来。然后波司登开始分析它的成本，发现了一个很大的问题：羽绒服销售的旺季在冬季，但是鸭绒收购时间在夏季，下一年要生产的产品，今年就要把原料准备好，因此需要很大的库存。

　　后来CEO采用了信息技术设计了一个很简单的方案——波司登是浙江的一家企业，其销售主要是在北方，每一次在北方销售一件羽绒衫，都刷一下服装上的条形码，条形码上的数据就适时地传到企业本部，因此总部最晚两天就能够掌握北方的销售情况，哪种款式哪种颜色销售得最好，这样，后方的库存就可以根据这些市场的形势来进行压缩，成本也一下子就降下来了。

　　这就是信息流在发生作用，信息流也正在成为企业的核心竞争力。当信息把各部门都串起来，信息流也成为核心竞争力的时候，信息不应该成为企业管理的一个重要部门吗？所以这是我们为什么提出来IT即管理。

　　用技术服务于流程

　　既然讲到IT与管理之间的关系，就不得不提一个流程的问题。实际上流程是由各种各样的信息所汇总而成的。管理其实是一种链接的技术，它把各个工序或者各个部门有效地连接起来，其目标是把复杂低效变成一个简单高效。美国从1889年到现在为止，每年生产率保持2.5%的增长。而管理和创新所带来的贡献是1.65%，占到整个生产率增长的64%。就是说通过管理事实上能够实实在在的创造财富。

　　流程是所有IT架构和IT管理发展的核心要素。SOA也是现在IT架构当中最前沿或者最热门的，它的核心价值在于流程的模块化，就是能够重复使用那些流程。这其实就相当于服务的复用性。

　　企业中的人事、销售、生产等每个部门都有某一种服务是类似的，以前企业为每个部门都用相应的系统去支撑，以后就不需要了，因为相同的流程可以整合在一起，后面用一个平台调用就可以了。

　　因此，流程是企业的核心，我们需要整合企业的流程，从上而下地分解流程。

　　流程是核心，则需要在企业重新结构，然后再重新建构。而这在中国是一个很大的问题。第一个就涉及流程建构和结构问题，涉及到部门之间的冲突。各部门都有部门的利益，要各个部门参与进来，把他们的流程都解构不是那么容易。

　　第二个就是牵扯到个人利益重新分配。还有一个很大的障碍——企业或政府部门的领导层都是有任期的，上市企业有着每年的年报，业绩的批示，他是有短期的压力，在这种机制下，要CEO制定一个长期IT策略，很有困难。而这也是一个全球性的问题。

　　最后我想说，IT其实并不重要，重要的是什么？重要的是CIO、CEO以及部门经理们，要意识到怎么用IT去管理，怎么去管理IT。如果脑子里有这样两个问题，我相信这个问题就会解决。

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