近年来，蓝代斯克经历了独立、整合的发展历程，先是2002年从英特尔公司的一个部门成为一家独立的公司，2006年又以4．16亿美元身价被Avocent公司收购，成为Avocent一个独立运营的部门。但这些变化都没有影响到蓝代斯克业绩快速增长的步伐，其原因不仅在于它能专注在IT管理这样一个细分市场，还在于企业负责人对稍纵即逝的市场机会的准确把握。

　　IT管理需要主动防御

　　企业的IT系统越来越复杂，各种IT设备的复杂程度也越来越高，蓝代斯克对管理好IT系统有什么高招？主动防御的对策又是什么？

　　刘保华：蓝代斯克能够在市场中迅速地发展起来，跟用户对IT管理的需求是密不可分的。现在，用户的IT系统越来越复杂，系统本身也经受着来自方方面面风险的考验，保证IT系统的稳定运行成为企业IT部门的一个重要职责。从用户的角度看，你认为IT管理或者说系统管理未来发展的趋势是什么？用户在选择一个IT管理系统平台的时候，必须考虑哪些因素？

　　孙有吉：如你所说，正是由于客户的需求才造成这个市场的庞大。从用户的角度看IT管理，我认为有三个趋势值得关注。

　　第一个趋势是从单纯设备的管理向重视效益提升的管理的发展。以前，企业对IT管理的要求，是设备能用、能正常运行就可以。那时，IT管理软件厂商提供的产品主要是针对设备管理这个需要的。今天，用户更看重管理的效益，更看重如何提高人员效益的充分发挥，这是企业、政府、机关以及银行等方方面面用户真正的需求。如果我们还是只帮用户管理好设备，那就不合格了。

　　第二个趋势是自动化和标准化成为用户对IT管理的需求。在企业IT部门干过的人都可能有过这样的经历：同样一个事情，甲提个要求，乙提个看法，张三提个建议，李四提个需求，都要求IT部门去满足。因此，对IT系统的自动化和标准化管理，被IT管理层提升到议事日程上来了。或者说，用户对IT管理的一个需求就是，提供一个能实现自动化和标准化管理的平台或工具，能够让他更好地管理IT系统。

　　第三个趋势是IT管理正从被动式的管理向主动式的管理转变。通常说来，人们感到不舒服后，才去看医生；感冒了，才会去吃药。对IT系统、IT部门而言，也是在设备坏了，相关人员才会去检修、维护；电脑染病毒了，才开始杀毒。这些都是传统被动式管理的做法。主动式的IT管理就是用户有一套管理工具，可以天天给IT系统做安全检查。就像我们要定期做体检，可以及早发现身体上的问题，做到防患于未然。通过主动式防御，用户可以实现IT系统非常正常、非常安全的运行。

　　刘保华：对于你刚才说的主动防御的重要性，我很有同感。拿老年人医疗问题来说，我们通常的做法是生病后才去医院，这就是被动式的做法。而在以色列，社会福利医疗机构已经开始采取主动措施，他们会先行分析老人的病史、身体条件。如果发现老人有骨质疏松，医疗机构就会事先在他们家全铺上厚厚的地毯，减少老人摔倒的几率。这种主动防御虽然前期花费了一些时间和精力，但最终让老人的医疗费用下降了很多，远低于被动式的医疗成本。请问，采用主动防御式的IT管理之后，对企业的IT管理的效率有什么影响？对企业的IT预算有什么改变？

　　孙有吉：从以色列的例子可以看出，采用主动式的防御之后，不是整个医疗保险费用降低，还降低了很多人工的成本。家里有人真的病了或者摔伤，家人要花时间，社会要花很多的时间，这些都是成本。

　　同样的道理，对IT管理也适用。如果当企业IT系统染上病毒才开始考虑杀毒的话，可能会杀了这个病毒杀不了另外一个，会导致系统在半天、一天甚至更长一段时间内都会出现问题，所以主动式的防御、主动式的防护、主动式的检查是非常重要的。遗憾的是，从我个人的经验来看，目前很多企业IT部门的认识还没有达到这个高度。今天，我国的用户对IT管理更多强调的不再只是设备的管理，而是IT管理如何帮助提高人员效率，这就跟业务流程优化紧密联系在一起了。而业务流程优化又常常因遭遇部门利益而夭折，IT管理的进一步发展能绕过业务流程这个坎吗？

　　刘保华：未来，IT管理一定会朝着跟业务紧密整合的方向去发展。而我们知道，在很多企业的实践里，只要是涉及到业务流程，IT项目就很难成功。ERP项目的成功率很低，为什么呢？是ERP产品不成熟，还是技术不成熟？其实不然，因为ERP要涉及到业务流程，实际上涉及到的就是人的利益、部门利益，已经不是一个技术本身的问题。因此，我想问你两个问题：第一，蓝代斯克怎么应对未来的这种IT管理逐渐跟业务越来越紧密整合的趋势，你们有没有一套成熟的思路；第二，你认为IT管理在中国落地的路线图应该是个什么样子？

　　孙有吉：我很同意你的观点。ERP项目遇到的最大阻力是部门之间的协调，第二个阻力就是人们对流程改变的不习惯。其实，很多公司在改变流程和组织结构的过程中失败了，公司也因此而消失了。

　　一般说来，ERP的流程被认为是最佳流程的典范，但我们还要对它进行更改来适应企业的发展。这是为什么呢？这就要从ERP的流程如何在企业落地这个角度来看了。一个企业经过多年的经营，已经形成了一些很完善、很完备的流程。不能说这些流程不对，因为企业能发展到今天，已有流程一定有它对的一面。但是企业要进一步的发展，就要有更规范的管理手段来支持，同时又不能因为更规范化的管理手段就把现有的流程全部打乱，所以企业往往走的是折中路线。

　　我们可以把这个思路进一步延伸到IT管理领域。通常，在分析企业的时候，我们可以把企业区分成纯静态的和完全动态两种类型，实际上我们生活的这个社会是动态的，不是静态的。企业处在一个动态的竞争环境下，可能遇到各种各样的问题，必须随时调整自己的发展方向和组织结构。比如，今天我们有十个部门，每个部门五个人，那IT管理就按这个上应用就好了。可是明天就变了，十个部门变成九个部门了，拆散一个，后天再加两个变成十一个了，IT管理就要随之改变。如果IT管理厂商还以纯静态环境下的最佳实践方法为主，那将不适应处在动态管理环境下的用户需求。蓝代斯克必须让其产品更适合社会的发展，在一个动态、竞争、变化的环境和条件下也能够让用户迅速地用起来。

    蓝代斯克认识到了这点，也做了相应的准备。首先，我们从服务、培训、合作伙伴的建立、市场的推动等多个角度努力满足客户的需求。其次，我们努力为客户提供从主机防护、服务器管理到应用虚拟化全套、完善的解决方案。蓝代斯克在不同的阶段有不同的产品，对不同的客户有不同的解决方案。比如，如果客户的管理手段还不充分，我们就建议其上一个管理平台，利用这个平台，客户可以建立一个很好的管理机制。

　　好产品 易扫尾

　　俗话说，众口难调。用户的IT系统各种各样，对IT管理的需求千差万别，对产品的期望也各不相同。标准化的产品和用户个性化的需求之间，总存在着矛盾。作为一个产品公司，蓝代斯克是如何开发出满足各种用户需求的产品的？蓝代斯克对好产品的定义又是什么？
 
　　刘保华：我们知道，不管产品的设计和需求分析做得多么细致，对于用户来说，都不一定是一个完全能满足其需求的产品。作为厂商，如果不做相对标准化的产品，企业的开发成本就会很高，不能做到比较大的规模。我想问一下，蓝代斯克是如何处理产品化和个性化需求之间的矛盾的？

　　孙有吉：其实，我们可以从我国软件产业发展的角度来看一下这个问题。上世纪80年代，我国软件产业最活跃的公司是集成商，它们主要是做硬件的安装服务，后来也给用户开发一些定制化的功能。

　　软件产业经过这么多年的发展，我们认识到这种发展方式的缺陷，也意识到产品化的重要性。根据客户的需求开发出来的功能，肯定能满足客户当时的要求，但它不能提供给下一个客户使用，也不能满足客户下一个阶段的需要。如果采用产品化的做法，厂商要调查各家用户对产品的需求，花很长时间做市场研究之后，才能定义出产品需要满足的功能。只有这样，厂商推出来的产品才能满足满足大部分客户的需求。当然，产品化涉及到的方面很多，不单单涉及到产品功能的定义、开发的手段、开发的方法，甚至还包括产品开发出来后的测试。

　　刘保华：看得出，你对蓝代斯克的产品很有信心。我们想问一下，在跟类似厂商相比的时候，蓝代斯克的竞争优势是什么呢？在产品上有什么优势？

　　孙有吉：如果从竞争优势的角度来讲，蓝代斯克是致力于提供运行最稳定和功能最完善的产品。我们经常与合作伙伴沟通交流，了解他们对实施蓝代斯克产品的感受。合作伙伴给我们的反馈是，蓝代斯克的产品易于部署，而且在所谓扫尾工程方面表现最好。IT管理软件产品本身应该让用户更容易、更自动化地使用，否则怎么能够自动化、标准化地去管理IT系统。

　　再者，异构的IT环境日益普遍，用户的IT系统里可能有不同的版本、不同的品牌、不同技术结构的硬件和软件。作为IT管理的产品，不能一个产品进来只管一条线，其他软件的漏洞就不管了。跟竞争对手尤其是国际厂商相比，蓝代斯克能够为异构的IT环境提供更完善的解决方案。

　　三年翻三番

　　2008年是孙有吉担任总裁的第二年，也是其完成战略目标的关键一年，他要向蓝代斯克总部提供一个什么样的业绩？

　　刘保华：在整个软件产业来说，中国现在最缺的是IT人才，特别是那种既对中国市场了解，又有国际化规范管理知识结构和能力的人才。从你的经历来看，你都是服务于国际著名的软件公司。而蓝代斯克的规模并不是很大，为什么你这样的一位对中国情况非常了解又有国际运作能力的人才会选择蓝代斯克？

　　孙有吉：首先可以从个人的职业生涯规划来看这个问题。每个人的职业规划都不一样，我先后在DEC、Oracle、微软这三个国际大公司工作过，他们对我的影响都比较大。简单地说， Oracle是一家非常典型的做行业客户的厂商，而微软走的是渠道发展的路子，蓝代斯克正好是介于两者中间。在这样一个公司里，我可以很好地结合我两方面的优势和经验，把不同的经历、不同的经验融合到蓝代斯克里。在蓝代斯克，我们既要做大的企业、大的行业客户，也要关注渠道建设等方方面面，这正好是一个很好的结合点。

　　另外，蓝代斯克所处的发展阶段也是促成我选择蓝代斯克的一个重要原因。有一本书叫《跨越鸿沟》，那个作者研究了很多新的IT产品、IT技术的发展，把新技术的生命周期做了个概括。他认为，一个新产品出现后，先是有这个行业有部分用户采用，如果客户认为这个产品非常好，这时就会连锁反应，有更多的用户使用；到鼎盛时期，这个产品就成了一个大家都要买的东西。但中间一定有个鸿沟，很多公司跨越不了那个鸿沟，就死掉或消失了。蓝代斯克已经完完全全地跨过了那个鸿沟，正在向上快速提升的阶段，因此我可以充分施展我个人的想法、才华，为蓝代斯克在中国的发展打好基础。

　　刘保华：你刚才讲到，蓝代斯克处于上升阶段。请问，在2008年，你的战略目标是什么？你要完成一个什么样的业务指标？

　　孙有吉：我的目标是能够把蓝代斯克中国在三年之内建成一个受人尊敬的公司。要实现这样一个战略目标，有三个方面的工作要做。第一，在内部建立一个受人尊重的管理文化和管理方法。这个管理文化应该是透明化的管理、业务指标明确、责任义务明确的文化。第二，我们要建立一个受人尊重的业务队伍。第三，要完成一定的业务指标。我认为，蓝代斯克在中国每年要按照50%的速度增长，三年翻三番。2008年我们要做一些基础工作，把人和业务的环境建立起来，渠道发展的机制建立起来，市场活动的想法落实。所有这些都是说我们把基础打稳、打牢，然后才能实现青蛙跳式的、跨越式的发展。

　　小市场里的大公司

　　“我们什么都做。只要客户需要，什么软件我们都能做。”这是不少软件厂商经常对客户说的话。不知是无知者无畏，还是艺高人胆大，他们什么软件都愿意做，也都敢做。

　　是专注某个细分市场，还是多元化经营，曾经一度成为广泛讨论的话题。多元化经营的好处是可以分散风险，其缺点是企业产品线过于丰富，往往注意力分散。专注的优势在于可以把一件事情做好做彻底，拥有领导优势。

　　蓝代斯克可谓专注某个细分的小市场的典型代表。1985年成立到现在，不论是作为英特尔的一个部门，还是作为一个独立的软件厂商，蓝代斯克一直都是在同一个领域耕耘。不论是在硬件大赚钞票的时代，还是在互联网泡沫高涨的年代，蓝代斯克都没有动心。

　　市场肯定了蓝代斯克的专注，给予了丰厚的回报。在Garnter Group 公布的《2007年ＰＣ生命周期配置管理象限图》研究报告中，蓝代斯克位居领导者象限。即使在低迷的市场环境中，蓝代斯克也保持着高速增长。

　　软件是一个技术密集度高的产品，很多软件产品甚至需要一群人用毕生精力来完善、维护和改进。如果关注太多的产品线，必然影响到公司的技术积累和核心竞争能力。多而不强、小而不精，是一些“什么都做”的软件公司面临的普遍困境。

　　与其什么都做，不如专注某一个领域，打造强势品牌，做大、做强。

　　做一个小市场里的大公司，不亦乐乎。

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