一篇题为“做ERP顾问就只能抛妻弃子？”的文章，近期在IT销售圈子里被广泛流传。作者站在项目乙方的角度对实施ERP项目大倒苦水。好似当今的咨询顾问不仅要像相声演员那样具备“说学逗唱”的本领，还要忍受相思之苦的煎熬。事情凑巧，前不久我刚刚遇到一位做财经类网站的IT总监，他10年前曾是国内某ERP软件企业的咨询顾问。直到今天，他仍然为7年前能够击败SAP，拿到杭州卷烟厂2500万元的合约而自豪。

　　当我与这位早已脱离咨询顾问苦海的IT总监交流时，他直言目前国内ERP企业之所以无法做大，其内在原因完全是受限于自身狭隘的经营思路。从咨询到实施，所有ERP涉及到的流程中，国内企业没有认真去培育自己的合作伙伴。当年，无论是几百万元还是上千万元的项目，国内ERP企业采取的做法是所有事情一管到底。用那位IT总监的话来说，“这简直是在做一个1对1的实施定制开发。”结果把自己的人员弄得累死累活，在这种情况下所完成的项目，往往也不会得到客户的认可。

　　那位ERP销售老兵10年前就已发现的问题，直到今天依然存在。也正是因为这种经营思路，才会让这篇“做ERP顾问就只能抛妻弃子？”的文章受到同行们的追捧。无论是国内还是国外，顶尖的管理软件企业都是从财务软件起家的。天时地利，造就了他们今天的市场位置。财务体系的标准化，让今天这个领域的软件成熟度已经接近甚至达到了类似买WindowsVista套装软件一样的程度。

　　然而在针对大型企业ERP项目时，他们依旧陷入实施泥潭，无法像当初买财务软件那样得心应手。标准化的售前咨询流程不知道制定了多少，成功实施经验也不知道积累了多少，但每做一次项目，都会让自己的实施人员心力交瘁。塑造围绕ERP项目的生态圈，是一门学问。一个ERP软件供应商，与多少家第三方咨询公司、ISV结成合作伙伴，有多少第三方实施团队，这些都是衡量自身产品的实力，也是衡量自己塑造的生态圈是否健康的量化的指标。

　　在那位IT总监眼里，这种生态圈的建立不仅仅要求国内企业在开发ERP产品时要做得相对成熟。更重要的是，它要求国产ERP企业需要从经营思路上进行转变。正如人们常说的，做正确的事只是成功的第一步，尔后更为重要的是要正确地去做事。如果那些国产ERP企业想要在可预见的未来赶上国外同行，他们当今最为重要的事情就是要去转变思路。

　　直到今天，国产ERP在大型企业中的推广仍然步履蹒跚。这样的困境如果完全归结到产品层面着实有些不妥。其实最为核心的原因是我们国产ERP企业的高层领导，他们的视角是否有了本质的提升。这才是国产ERP真正的短板。

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