有人说侦探小说的作者都是潜在的罪犯。就好像美国影集《CSI档案》（Crime Scene Investigation），这是一出专门讨论犯罪鉴识的侦探影集，藉由犯罪留下的蛛丝马迹，抽丝剥茧倒推出凶手，过程颇有教育性。 但是也有人说看了CSI反而让罪犯从中记取教训，一次比一次更进步。


总之，CRM也是这样的情形，昂贵的CRM因项目复杂，许多企业都不能从中获得确实回报，但是这种情形渐渐改善，很重要的原因就是从自己或其他同行的失败中记取经验。



CRM的观念出现十几年来，有如慢火加温，热潮方兴未艾，但是成功的企业其实不多，只是企业习惯报喜不报忧。



企业需要更多更新的信息，却又希望强化更定制化、个人化的客户服务，如何结合工具的强大分析力量，又避免成为单面向的服务，企业需要加强的其实不是硬件，而是科技管理和营销的know-how。在以下两个案例，GMACCM和Owens Corning（欧文斯康宁）中我们可以得到印证。



功能越多越好？

GMACCM更新客服系统，却忽略了客户需求



不切合公司需求的工具和功能，就是负担。导入CRM不是上传统市场，买青菜还要硬柪菜贩多送一把葱，不管用不用得到，它已经占用你的IT预算和宝贵的管理、整合资源。如果你用了不适合公司体质的功能，不但没有加分反而还大大拖垮服务质量。



GMACCM（GMAC Commercial Mortgage）就是很好的例子。 GMACCM是通用汽车公司旗下的金融商业抵押公司，也是全美最大的房地产抵押贷款公司之一，除房贷、车贷之外，还有许多种类型的贷放款业务。GMACCM的成功之道就是对信息分析相当注重，在同业中对建置信息工具的投资也无出其右者。



过去GMACCM在IT基础架构上一直处理的很好，但因为旧的系统已经不敷使用，1998年公司决定要建立一套全新的系统，将旧数据整合进来，并且建立在线业务。



将信息系统更新、整合是正确的观念，过去深埋在旧数据库中的宝贵客户数据，如今可以更有系统地充分运用，虽然GMACCM在建置CRM过程中历经波折，但在没有增加人力的情况下，这套新系统在导入三年后就为公司带来一年1500亿美元的业绩（原先平均是1000亿美元）。

在1999年，GMACCM特地请来知名顾问公司适华库宝（PWC, Pricewaterhouse Coopers）来重新设计他们的CRM系统。

期望他们的CRM系统能够更有效率、自动化，能够让客服中心的人员在接起客户电话前迅速查到客户的过去来往纪录，让顾客能在在线查询贷款纪录，和确定是否把款项汇给正确的账号。但是这套系统中的互动语音回答（interactive voice response, IVR）功能却得罪了他们的客户群。



这套功能是要让顾客拨打免付费电话后，用按键按贷款号码来听取自动语音回复查询，但只要按0（zero out），就可以退出语音，直接和在线专员对话。而且顾客原先在语音阶段输入的信息也可以提供给客服专员参考，和今日信用卡的语音服务操作类似。



用意似乎没错，但是症结在于PWC似乎不够了解GMACCM的客户结构和心理需求。 GMACCM的平均贷款数目是300万美元，但是也有小自10万、大至十几亿的贷款额，可以说会打电话来的顾客从总裁到公司的会计都有。而顾问设计的新系统将每个客户都一视同仁地对待，只粗分了谁负责回答贷款发放问题，谁要处理后续的贷款服务问题。



可想而知，让这群想要贷百万美元的大客户，听半天语音按来按去，是多么不耐烦。 IVR运作后，GMACCM发现，他们99%的客户都直接跳过语音，疯狂zero out（按0退出）──想和在线人员对话。客户一旦受气，就不会想再跟这家公司合作，招来的顾客抱怨连连，还被对手拿来当箭靶。

一年后GMACCM不得不简化其语音自动应答功能，并再次”大修”这套系统，损失惨重。 而GMACCM的更正做法是，让营销主管进来主导客服系统，强化在线客服专员的人数和专业素养，并且在许多小细节上加强”人味”，如贷款成功，就发给客户一个专属的0800专线，可以随时连络。他们发现这比给对方一封官样文章的信件有用得多，从客户得来的肯定又回升了。



这个案例说明，顾客关系管理应该倾听的是”顾客”的心声，而非”企业”自己的需求。



攘外必先安内？

Owens Corning改善内部流程，却无暇顾及 客户需求

公司流程、人与计划是三大经营要素，但绝对不能因管理而忽略顾客需求。

名列美国《财星》（Fortune）杂志500大的欧文斯康宁（Owens Corning）公司，是一家生产隔热材料、玻璃纤维和光纤的企业，分公司遍布全球。国内许多液晶大厂的玻璃面板就是使用康宁的基板。



1990年代，康宁购并了很多小企业，还采用粉红豹的图案，企图将公司定位为”家居改善”的专家。

这些增加的服务扩大了他们的客户群，每个不同的产品线，如隔热屋顶、窗户、家居产品都各自设立数据库，以致增加了许多重复的客户信息。



1992年，当时的CEO海纳（Glen Hiner）认为，要降低预算并且提高效率的秘诀就在于改善并部署公司的ERP（企业资源规划），于是他们决定跟单一厂商（德国大厂SAP）购置全套的ERP系统SAP R/3，并且野心勃勃地定下一年要增加营收30～50亿美元的大计划。



1994年，康宁在全球开始进行为期100周的SAP R/3导入计划，目标是要建立一个整合200多个计算机业务系统的单一平台，可以得到实时交易信息的信息系统，当然也逐步建立了庞大的数据仓储（data warehouse）。



其中有许多功能如客户发票系统和存货盘点等，确实为公司带来相当好的收益，也减少了许多公文往返的功夫。



7年内康宁共投入了2亿8000万美元，本来是准备随时都可以启用CRM系统，但是却一直陷入核心业务的整合上，而迟迟无法展开CRM。到2001年，才起步建置了网络上的客服功能和e-Business。



在混乱的情况下，公司一下要员工提出一个以3年为期、7位数的CRM预算计划，没多久又横腰砍了一半预算，如此反反复覆，到1999年，他们的CRM系统再次回归原点，和1992年的配置一样，等于六、七年没有经营顾客管理。



经过这惨痛的教训，康宁终于了解到，这六、七年来为了内部流程焦头烂额，无暇顾虑顾客需求，让公司业绩迟缓成长，损失实在无法评估。虽然内部流程和平台的整合很重要，但不可以因此偏废顾客需求，甚至应该是企业摆在第一顺位的项目。



销售是关系的开始！

CR Marketing（营销），而非CR Management（管理）

现代的营销已经趋向交互式营销（interactive marketing），CRM更是如此。”我不喜欢把CRM称为C. R. Management，因为如果讲Management感觉好像是MIS的事情，所以我说C. R. Marketing（营销）！”



在新时代的数据库管理，不但要结合统计学，更要有良好的营销策略概念，才能让客服系统运作成功。 任立中指出，关系营销强调”销售是关系的开始”，而非”交易的结束”。



客户关系的建立更应该以个人为单位，因此不但要重视个别的”异质性”（也就是营销人员和不同客户的关系），也要强调”动态性”（在不同时间点作不同方式的营销）。



国内CRM的建置多数还不成熟，主要采用的金融机构仍是以数据库为主，并非站在营销的目的上设计，导入时也欠缺营销人员的参与，使得数据只有数学的功能，没有真正分析的功能，使得”未来即使如何data mining（数据采矿）都有如隔靴搔痒，得不到真正切合需要的分析。” CRM系统要成功，必须有分群营销的概念。



也就是说，营销的重点是要针对关键客户，在适当时机提供他们所需求的服务。比如知名3C连锁卖场办营销campaign（活动）的案子为例，这家3C卖场委托他们做某项广告促销活动，在经过缜密的统计和筛选过后，他们从百万名会员中过滤了两万名准买者来投以宣传包裹，回应率高达百分之二十几，比起一般广告DM的响应率顶多2%到3%要成功许多。



有人质疑道，两万人中两成的回应率也不过是四千份交易，如果以百万名会员来作促销，响应率就算只有2%也有两万笔交易，效益岂非更好？



国内企业普遍有”只做一次生意”的错误思考，但是站在营销学的观点，交易是要培养长期的关系，每次生意都要为下次的交易打好关系。



“对顾客而言，不需要的DM就是垃圾，”如果企业每次都骚扰全体客户，结果是让九成的顾客疲惫而反感。因此，”所有关系的焦点应该是一对一的，”



因此有专家建议，未来更精密、科学化的营销活动，更重视顾客的个体性，才是企业应该发展的CRM方向。

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