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SaaS Sales | 作为CEO，销售发挥不了最大价值，就是你的问题！
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2016-12-06 09:38
文章摘要：（让我们先来假设）你的产品正在起势，对市场吸引力很高，而你也希望公司能走的更远。虽然公司在使用自助服务型的销售模式去销售产品，而且目前战绩极佳，但在权衡多种因素和对市场仔细观察之后，你还是决定开始打造你的销售团队。
然后，要怎么办呢？
许多创业公司创始人都会经历这种关键时刻，而且经常感觉难以
（让我们先来假设）你的产品正在起势，对市场吸引力很高，而你也希望公司能走的更远。虽然公司在使用自助服务型的销售模式去销售产品，而且目前战绩极佳，但在权衡多种因素和对市场仔细观察之后，你还是决定开始打造你的销售团队。
然后，要怎么办呢？
许多创业公司创始人都会经历这种关键时刻，而且经常感觉难以抉择。我们喜欢把销售人员比作持枪阔步行进的牛仔，最厉害的销售都是志在必得的人，只要抓住一点儿苗头就会积极行动。你可能在想最好也能招一帮有潜质的销售，然后让他们搞定业绩就行了。
这么想可就错了。哈佛商业评论杂志上有一项研究显示 50% 的业绩突出的销售组织都有结构明确的销售流程，而在业绩不佳的销售组织中只有 28% 的组织有结构明确的销售流程。你不能随便就开始招聘销售代表然后盼着业务自行增长。
作为公司创始人，为公司选择契合自己的商业和文化组织结构是职责所在。通过选择，你可以为销售团队创建出一个有利于他们实现业绩高速增长的环境，让他们在销售上充分发挥价值。
下面是三种基本的销售团队组织方式，希望可以作为借鉴，帮助大家在销售上找到正确的立足点。
这种小岛型的销售组织方式相较其他而言更加传统，而且因为客户和销售代表之间的关联度很高，销售们都处在一种「卖不出产品就没饭吃」的环境当中。这种组织方式其实没有太多结构可言。销售团队只要一些基本的后端服务，比如少许的培训，一些可卖产品，一个佣金结构，或许再加一间办公室，他们就可以正常工作了。
在这一类型当中，每位销售代表都要为自己每一步的销售流程负责。他们要自己负责生成线索，管理线索质量和完成交易。在该类型框架下的销售代表们做事更具侵略性，在激烈的竞争中要时时亮出胳膊肘-不仅是在销售市场当中，在自己的团队当中也是如此。
销售团队的每位成员本质上就像自己在创业一样。这种类型在像房地产，金融服务这样的传统销售领域占据着主流。想想普通的房地产经纪人，每天去办公室上班，名义上代表着像 Coldwell Bankers 或是 Corcoran Group 这样大一些的房地产公司，但在大多数情况下却要自己在网上做业务推广，自己给潜在客户打电话，或者一直忙着干些琐事 -- 所有这些都只是为了能完成一笔交易而已。
优点：
弊端：
关键点
这种组织方式对大多数初创公司来说都不适合，因为它太过激，而且会引发激烈竞争。但凡事总有例外，在已经成型的本来竞争度就高的市场中的公司就适合在销售上使用这种组织方式。如果公司的销售复杂度低并且对销售业务要求较高，小岛型组织方式就是最好的选择。有时候最简单的就是最好的。
生产线推动了工业革命，帮助福特造出了著名的 T 模型（Model T）汽车。它在本质上细化了劳动力分工，随后实现了生产过程的效率最大化。
你的销售团队也可以使用这种生产线型的组织方式，潜在客户本质上可被看作是原材料，他们被培养出来，然后通过销售周期进行提炼（以便选出优质客户，编者注）。使用生产线型组织方式的话，一般会把销售团队按职能分成四类：
Aaron Ross 在他的著作《可预测的收入》（Predictable Revenue）中对生产线型的销售组织方式进行了详细说明，以便读者去打造自己的销售团队：
生产线型组织方式可帮助销售团队细化职能，分清角色，让尽职的团队负责好销售周期的每个环节。客户在销售漏斗中经历的每一步 - 从线索，到合格的机会，再到成为新客户，都会受到不同销售团队的照顾。
由于生产线上的每个环节都有具体的职能分配，你可以放心让团队自行负责各自的销售指标。
通过细化团队职能，漏斗上的瓶颈问题解决起来会容易很多，可以对症下药。比如你可能制定的总体销售目标是每 100 个线索实现 12 笔交易，结果却只能实现 5 笔，这时你就可以通过挨个了解销售漏斗的每个环节来找到症结所在。你可能看到你的客户经理能完成 25% 的从合格线索到交易的转化，但销售发展代表只完成了 20% 的从原始线索向合格线索的转化。
（如果当真如此）你可以直接切入 SDR 团队去搞清楚问题所在 - 这是否只是某个团队成员对合格线索的转化率没有达标呢，还是有更大的问题。你还可以通过进一步组织业务培训和提供数据提升指导来帮助 SDR 实现 50% 的合格线索转化率，由此实现更大的销售目标。分析漏斗各部分的运作情况是调节和优化销售引擎的最好方法之一。
即便只有两个销售代表，你也可以早点开始细化分工。两个人的话，可以按照各自的能力和潜质，一个负责寻找新客户，另一个负责完成交易。尽量用「二八定律」给生产线添加新的功能环节，即当销售代表至少有 20% 的时间都花在自己主要职责之外的第二职责上时，最好引入一位专家去做销售代表在其第二职责上要做的事。
优点：
弊端：
关键点
大多数初创公司觉得他们的销售团队最适合生产线型的组织方式。这种方式可以显著降低销售周期复杂度，提升销售效率和帮助扩展团队规模。
你的销售周期可能是相对复杂的，而且会随着业务发展变得更复杂，而年度客户价值（ACV）越高，让专门的销售团队成员去负责客户旅程的每一步这种做法就显得越重要。
这种销售组织方式的强大之处在于它能为线索培养创建可靠的和可重复的工作流程，如此一来，你就能在不断拓展业务规模的同时一直将销售漏斗作为一个巨大的营收来源。
分离舱型的销售团队和生产线型销售团队有相似的地方，但分离舱型团队属于组织紧密的专注性团队，就像它的名字一样，团队是由分工不同的成员组成的，在组织上以客户为中心。
举例来讲，一个六人的分离舱型销售团队按理是由 3 个 SDRs（销售发展代表），两个 AEs（客户经理）和一个客户成功代表组成的。团队并不是很大，相反他们都是职能不同的小团队，各自负责具体客户的整个销售旅程。
The Connected Company（无通用中文译名，可直译为《关联化的公司》，编者注）的作者 Dave Gray 为该模型做了下图以便说明这种组织方式的构成：
对于所有的 SDRs，AEs，以及客户成功代表们，他们的职能不会有变化。不同的是，团队内部成员之间互相不再竞争，而是在各自分离舱型的销售团队之中和别的团队去竞争。团队成员们需要通力合作去赢得客户，让客户满意。这样的团队行事更流畅，而且会独立思考和提出想法。
以这种类型建立的销售团队在结构上比传统类型更加模块化而且更加灵活。再加上销售的成功是以团队为整体来衡量的，每位销售成员对公司都会有一个更大更全面的了解。在分离舱型的销售组织内部，人与人之间的联系变得更加有意义，而且在不同行业，不同垂直领域或者不同国家，各个团队的具体职能也可以进行细化。
优点：
弊端：
关键点
分离舱型的组织结构在本质上是对生产线型组织结构的提炼。对于想要优化现有的销售资源以便开拓新市场和垂直领域的成熟创业公司而言，这种结构是最完美的选择。
如果你工作的行业竞争性强，行业内有许多激进的生产线型销售组织公司，要以分离舱型的销售组织方式与其竞争会很难，因为这种组织下的销售团队为了功能上的丰富牺牲了团队的工作效率。但如果你的市场已经建立好，并且产品具有足够吸引力的话，使用分离舱型的销售组织方式会让你的团队灵活，机敏，能够应对各类挑战，也能很好的抓住新机会。
在组织销售队伍时，你至少要完成以下两个简单的目标：
1. 追求效果最大化。
2. 建立最适合你的组织的文化。
看看你行业的竞争对手，他们的销售团队组织方式是怎样的？你不用模仿他们的做法，但如果市场上的每个人都有自己成功的具体方法，那还是值得探究一下的 - 尽量要去搞清楚他们的成功是否具有合理的原因。在构建自己的销售团队时，更重要的还是找到能帮助你达到理想结果的合理结构。
关键还在于要不断问自己：「我们是什么样的团队？我们要建立什么样的文化？」在创业早期建立的团队及其组织方式，会对公司以后在成长和规模拓展时的销售流程产生不可磨灭的影响。请不要把销售的组织方式交给机会来决定，要主动去选择可行的销售类型和团队。相信你可以建立一个能够保持持续增长的销售机制。
文章转载自 Kuick 公司官方微信公众号，译者李栋 @Kuick。其公司产品名为 KuickDeal，一个销售促成＋客户行为分析工具，帮助企业客户缩短销售周期，加速销售成交。
然后，要怎么办呢？
许多创业公司创始人都会经历这种关键时刻，而且经常感觉难以抉择。我们喜欢把销售人员比作持枪阔步行进的牛仔，最厉害的销售都是志在必得的人，只要抓住一点儿苗头就会积极行动。你可能在想最好也能招一帮有潜质的销售，然后让他们搞定业绩就行了。
这么想可就错了。哈佛商业评论杂志上有一项研究显示 50% 的业绩突出的销售组织都有结构明确的销售流程，而在业绩不佳的销售组织中只有 28% 的组织有结构明确的销售流程。你不能随便就开始招聘销售代表然后盼着业务自行增长。
作为公司创始人，为公司选择契合自己的商业和文化组织结构是职责所在。通过选择，你可以为销售团队创建出一个有利于他们实现业绩高速增长的环境，让他们在销售上充分发挥价值。
下面是三种基本的销售团队组织方式，希望可以作为借鉴，帮助大家在销售上找到正确的立足点。
小岛型（The island）
这种小岛型的销售组织方式相较其他而言更加传统，而且因为客户和销售代表之间的关联度很高，销售们都处在一种「卖不出产品就没饭吃」的环境当中。这种组织方式其实没有太多结构可言。销售团队只要一些基本的后端服务，比如少许的培训，一些可卖产品，一个佣金结构，或许再加一间办公室，他们就可以正常工作了。
在这一类型当中，每位销售代表都要为自己每一步的销售流程负责。他们要自己负责生成线索，管理线索质量和完成交易。在该类型框架下的销售代表们做事更具侵略性，在激烈的竞争中要时时亮出胳膊肘-不仅是在销售市场当中，在自己的团队当中也是如此。
销售团队的每位成员本质上就像自己在创业一样。这种类型在像房地产，金融服务这样的传统销售领域占据着主流。想想普通的房地产经纪人，每天去办公室上班，名义上代表着像 Coldwell Bankers 或是 Corcoran Group 这样大一些的房地产公司，但在大多数情况下却要自己在网上做业务推广，自己给潜在客户打电话，或者一直忙着干些琐事 -- 所有这些都只是为了能完成一笔交易而已。
优点：
- 销售们各自独立又互相竞争，几乎不怎么需要管理层管理
- 适用于流程简单的销售，比如像只需打一两次电话就能完成交易的销售
弊端：
- 会建立起非常激进的销售环境
- 对自己品牌在市场上的反应的把握会少很多，因为它依赖于不同销售代表的行事风格
- 由于在工作上每个人凡事都是亲历亲为，公司对关键销售指标和工作标准会很难跟踪
关键点
这种组织方式对大多数初创公司来说都不适合，因为它太过激，而且会引发激烈竞争。但凡事总有例外，在已经成型的本来竞争度就高的市场中的公司就适合在销售上使用这种组织方式。如果公司的销售复杂度低并且对销售业务要求较高，小岛型组织方式就是最好的选择。有时候最简单的就是最好的。
生产线型（The assembly line)
生产线推动了工业革命，帮助福特造出了著名的 T 模型（Model T）汽车。它在本质上细化了劳动力分工，随后实现了生产过程的效率最大化。
你的销售团队也可以使用这种生产线型的组织方式，潜在客户本质上可被看作是原材料，他们被培养出来，然后通过销售周期进行提炼（以便选出优质客户，编者注）。使用生产线型组织方式的话，一般会把销售团队按职能分成四类：
- 1、线索生成团队：负责发展线索，收集姓名，电话，邮箱以及其他数据信息。
- 2、销售发展代表团队（SDRs）：经常也被称作质量把控员（Qualifiers）或线索探寻者（Prospectors），负责联络潜在客户，通过问客户一些有关需求的问题来对客户作线索质量评分，同时了解他们的决策流程。
- 3、客户经理团队（AEs）：负责完成交易。工作包括给优质的潜在客户打电话，进行产品演示，消除客户反对意见，以及推动交易前进并努力实现最终交易。
- 4、客户成功团队：完成交易的新客户都会转交给这个团队，该团队主要负责客户管理，持续让客户满意，以便增强每位客户的生命价值。另外他们还会帮忙做向上销售，让客户使用更高层次计划的产品。
Aaron Ross 在他的著作《可预测的收入》（Predictable Revenue）中对生产线型的销售组织方式进行了详细说明，以便读者去打造自己的销售团队：
生产线型组织方式可帮助销售团队细化职能，分清角色，让尽职的团队负责好销售周期的每个环节。客户在销售漏斗中经历的每一步 - 从线索，到合格的机会，再到成为新客户，都会受到不同销售团队的照顾。
由于生产线上的每个环节都有具体的职能分配，你可以放心让团队自行负责各自的销售指标。
通过细化团队职能，漏斗上的瓶颈问题解决起来会容易很多，可以对症下药。比如你可能制定的总体销售目标是每 100 个线索实现 12 笔交易，结果却只能实现 5 笔，这时你就可以通过挨个了解销售漏斗的每个环节来找到症结所在。你可能看到你的客户经理能完成 25% 的从合格线索到交易的转化，但销售发展代表只完成了 20% 的从原始线索向合格线索的转化。
（如果当真如此）你可以直接切入 SDR 团队去搞清楚问题所在 - 这是否只是某个团队成员对合格线索的转化率没有达标呢，还是有更大的问题。你还可以通过进一步组织业务培训和提供数据提升指导来帮助 SDR 实现 50% 的合格线索转化率，由此实现更大的销售目标。分析漏斗各部分的运作情况是调节和优化销售引擎的最好方法之一。
即便只有两个销售代表，你也可以早点开始细化分工。两个人的话，可以按照各自的能力和潜质，一个负责寻找新客户，另一个负责完成交易。尽量用「二八定律」给生产线添加新的功能环节，即当销售代表至少有 20% 的时间都花在自己主要职责之外的第二职责上时，最好引入一位专家去做销售代表在其第二职责上要做的事。
优点：
- 让业务变得可以预测
- 销售漏斗出现问题时更容易对问题进行隔离和识别
- 细化分工越完善，工作效率就越高
弊端：
- 开始如果真的只有两个销售代表，要把他们归入四个团队是很难的，这其实只是你没有给工作配足人手而已。
- 把销售漏斗划分开不同阶段之后，客户容易在从漏斗各阶段之间转移的过程中出问题。
- 由于每个团队的职能都很明确和具体，团队成员渐渐会只关心自己的具体业绩数据和指标而偏离公司的整体业务目标。
关键点
大多数初创公司觉得他们的销售团队最适合生产线型的组织方式。这种方式可以显著降低销售周期复杂度，提升销售效率和帮助扩展团队规模。
你的销售周期可能是相对复杂的，而且会随着业务发展变得更复杂，而年度客户价值（ACV）越高，让专门的销售团队成员去负责客户旅程的每一步这种做法就显得越重要。
这种销售组织方式的强大之处在于它能为线索培养创建可靠的和可重复的工作流程，如此一来，你就能在不断拓展业务规模的同时一直将销售漏斗作为一个巨大的营收来源。
分离舱型（The pod）
分离舱型的销售团队和生产线型销售团队有相似的地方，但分离舱型团队属于组织紧密的专注性团队，就像它的名字一样，团队是由分工不同的成员组成的，在组织上以客户为中心。
举例来讲，一个六人的分离舱型销售团队按理是由 3 个 SDRs（销售发展代表），两个 AEs（客户经理）和一个客户成功代表组成的。团队并不是很大，相反他们都是职能不同的小团队，各自负责具体客户的整个销售旅程。
The Connected Company（无通用中文译名，可直译为《关联化的公司》，编者注）的作者 Dave Gray 为该模型做了下图以便说明这种组织方式的构成：
对于所有的 SDRs，AEs，以及客户成功代表们，他们的职能不会有变化。不同的是，团队内部成员之间互相不再竞争，而是在各自分离舱型的销售团队之中和别的团队去竞争。团队成员们需要通力合作去赢得客户，让客户满意。这样的团队行事更流畅，而且会独立思考和提出想法。
以这种类型建立的销售团队在结构上比传统类型更加模块化而且更加灵活。再加上销售的成功是以团队为整体来衡量的，每位销售成员对公司都会有一个更大更全面的了解。在分离舱型的销售组织内部，人与人之间的联系变得更加有意义，而且在不同行业，不同垂直领域或者不同国家，各个团队的具体职能也可以进行细化。
优点：
- 团队在工作上联系紧密，销售不再只顾着自己的销售进度，也会在意整个客户旅程。
- 团队内部共鸣性强，互相理解程度高，沟通更流畅而且摩擦更少。
- 团队更灵活，更机敏。
弊端：
- 在这种组织方式下，单独的销售代表拥有的竞争和成长机会更少，互相施压以便脱颖而出的机会也更少。
- 每个人在工作职能上的细分有所减少，在工作上更多变得「杂而不精」。
关键点
分离舱型的组织结构在本质上是对生产线型组织结构的提炼。对于想要优化现有的销售资源以便开拓新市场和垂直领域的成熟创业公司而言，这种结构是最完美的选择。
如果你工作的行业竞争性强，行业内有许多激进的生产线型销售组织公司，要以分离舱型的销售组织方式与其竞争会很难，因为这种组织下的销售团队为了功能上的丰富牺牲了团队的工作效率。但如果你的市场已经建立好，并且产品具有足够吸引力的话，使用分离舱型的销售组织方式会让你的团队灵活，机敏，能够应对各类挑战，也能很好的抓住新机会。
不要忘了文化的作用
在组织销售队伍时，你至少要完成以下两个简单的目标：
1. 追求效果最大化。
2. 建立最适合你的组织的文化。
看看你行业的竞争对手，他们的销售团队组织方式是怎样的？你不用模仿他们的做法，但如果市场上的每个人都有自己成功的具体方法，那还是值得探究一下的 - 尽量要去搞清楚他们的成功是否具有合理的原因。在构建自己的销售团队时，更重要的还是找到能帮助你达到理想结果的合理结构。
关键还在于要不断问自己：「我们是什么样的团队？我们要建立什么样的文化？」在创业早期建立的团队及其组织方式，会对公司以后在成长和规模拓展时的销售流程产生不可磨灭的影响。请不要把销售的组织方式交给机会来决定，要主动去选择可行的销售类型和团队。相信你可以建立一个能够保持持续增长的销售机制。
文章转载自 Kuick 公司官方微信公众号，译者李栋 @Kuick。其公司产品名为 KuickDeal，一个销售促成＋客户行为分析工具，帮助企业客户缩短销售周期，加速销售成交。
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