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烧光 1000 万，我得到了哪些教训？
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2016-12-08 13:31
文章摘要：原文作者：Matt Munson
翻译：徐婧欣
核心提示：起步良好的 Twenty20，在短时间内就烧光了 1000 万资金，这家公司的 CEO 写下这篇文章，详述了自己的烧钱经历，并提出实用的建议，帮助其他公司少走弯路。
（一篇关于谦逊、人性和领导能力的经验之谈）
在初创公司，我们通常非常看重发展速度，但有时，发展
原文作者：Matt Munson
翻译：徐婧欣
核心提示：起步良好的 Twenty20，在短时间内就烧光了 1000 万资金，这家公司的 CEO 写下这篇文章，详述了自己的烧钱经历，并提出实用的建议，帮助其他公司少走弯路。
（一篇关于谦逊、人性和领导能力的经验之谈）
在初创公司，我们通常非常看重发展速度，但有时，发展过快非常危险，并不可取。我们花了 12 个月的时间才明白了这一点，最终更改了发展计划。现在我希望向其他公司公开我们的经历，分享我们的痛苦，我们都应该放慢脚步，使公司发展得更好。
2 月份的时候，我的公司有 35 名员工，我们曾经打算到年底将公司规模扩大至 85 人。我们的计划很顺利，7 月份的时候，员工数量已经达到 55 人。可是在 4 个月后的今天，全公司却只剩下 12 个人了。
奇怪的是，公司的收益增长速度却是原来的两倍。
不必担心，我要写的不是那种「太牛了，我们正在毁灭自己的公司」之类的帖子，我当时烧掉了太多钱，浪费了太多时间，因此非常羞耻，我最想分享的是自己努力面对羞耻的经历以及我犯下的错误、伤害过的人和得到的教训。写这篇文章的时候我很害怕很紧张，并且有些尴尬，这是我人生中第一次把这段羞耻的经历公之于众。
读者看了之后会怎么想我？
今后的投资人会怎么想？
其他创始人会怎么想？
我们的竞争者看到了这些数据，会不会找到什么毁灭我的方法？
我担心的事情很多，但是最担心的是，我害怕被认为很愚蠢。在那段最糟糕的时间里，我就像个骗子。
那我为什么还要写下这篇文章呢？
在做初创公司 CEO 的最初三年，我遭遇了很多风险，大部分时间里都很恐惧和寂寞。我总认为应该自己解决所有问题，提出自己的见解（无论是怎样的见解）。我急于向全世界证明，我的公司前景非常乐观。
但是现在我明白了，真正伟大的领导者是不会一切都亲力亲为的，我们的工作是聚集那些能处理问题的人才，而不是亲自回答所有问题。
我还学到了什么对我来说才更重要，我有责任为自己的公司创造一个良好的环境。
我宁愿生活在一个人们会共享观点和经验，甚至共享失败的世界里。在公司的经营过程中，我们共同努力、失败、振作、学习、不断尝试，这一切都很美好，这才是我们真正应该达到的状态。
看了我的经历，你或许会觉得自己创建公司时的那些付出在正常不过了，这些经历也许会帮你面对心里的不安，也许这可以帮助你找到通往平稳和安全的道路。
那么，我们开始吧。
背景
Twenty20 是一款使用简单的产品，人们可以在市场上出售摄影作品，代理人或是其他品牌如果不喜欢那些平淡无奇的摄影作品，就可以到 Twenty20 上来购买。2014 年 5 月，我们进行了 A 轮融资，共筹集到 800 万美元，我们从没想过有人能给我们这么多钱。
两年前，Twenty20 研发了一款叫做 nstacanvas 的产品，可以将用户的 Instagram 图片打印在帆布上。
这款产品很受欢迎但是利润很低，公司因此遇到了一些难关。我们筹集到的 120 万美元很快就几乎用光了，但我们必须为信任我们的用户提供一个逐步完善的摄影社区，让他们能出售自己的照片和新点子，并且将这些新鲜、真实的内容用于 Shutterstock 和 Getty。
很快我们的资金就不够支撑 30 天了，于是开始考虑进行 A 轮融资，希望有人能挽救我们。我们在 A 轮融资中筹集到了 800 万美元，原以为苦日子终于熬到了头，但是，我们错了。
第二年，我们又错误地过早雇佣了高级员工，花了太长时间去弄清楚目标客户群体，却无法解决问题。
今天我要承认，我们犯下的最大的错误就是没有仔细验证我们的收购模式。
我们把全部资金都投入到了一个内部销售模式中，虽然初衷是好的、理由也很充分，但却几乎毁掉了我们的公司，也伤害了很多人。
我非常后悔没能早点进行测试，没有考虑周到。我后悔这么早就开始扩张规模，我应该只用 300 万美元去寻找产品市场契合点，寻找恰当的收购渠道，剩下的 500 万元放在银行作为补充资金。
我们走的每一步理由都非常充分，却没能及时发现其中的问题。所以我才会公开分享我们的经验，这样其他人或许就可以避免重蹈我们的覆辙。
危机信号
使产品获得认可、从 Instacanvas 发展到 B2B 授权平台都需要花些时间。但是直至 2015 年 2 月，我们已经拥有了完备的产品和定期注册的客户群体，这就是我们一直在追求的。
我和市场负责人每周会致电很多代理商和初创公司，发现了很多有创意的主管、设计师和营销者，他们对 Getty 和 Shutterstock 的用户体验很不满意，希望尝试一下我们的产品，我们因此狂喜。
没过多久，我们就雇佣了第一批销售人员，而且取得了很好的效果。
60 天内，两名销售代表各带来了每月 3 万美元以上的订单，得到了不少利润。更令人兴奋的是，在测试阶段，我们
只签署全年的预付合同，效果却很好。我们的销售团队不只能够带来收入，甚至能每月带来一些利润。这在初始阶段非常少见。我们觉得自己在同行中已经遥遥领先了。
接下来，错误越积越多。
1、拼命增加收入
我们投资者非常善良，能为我们提供稳定的资金支持。所以我就不惜一切代价把全部资金都用于收入的增长。中国股票市场前景并不乐观，未来非常不确定，所以我们必须快速获得收入、壮大公司，才能找到下一个避风港。
我给自己的压力太大了虽然找到了明确的目标：保证公司的安全，但是风险很大。
2、急于采取行动
我们疯狂地寻找销售负责人，花了三个月时间终于找到了合适的人选，但是她要求我们在北卡罗莱纳州创立了第二个办公室。于是我们就照做了，这个办公室共 14 个人。其实这么早就扩张到两个销售团队是非常疯狂的，所以我们很快就关掉了这个办公室。这个仅存在了 12 周的办公室花掉了 50 万美元。
因为我们希望在 8 周后，2015 年 11 月开始 B 轮融资，所以在筹集资金之前已经没有时间雇佣销售负责人了。我们迅速扩张规模，将最佳人选提升为经理，不断雇佣新的员工，LA 团队一如既往地营收。我们希望在进行融资前增加收入，让公司有一定的发展。
一月底，我们开始会见投资者。我们要求销售团队不惜一切代价销售产品，保持收入增长。
3、缺乏资金
我们决定在一个最不合时宜的时间，2016 年第一季度进行融资，我不是在怨天尤人，而是这个时间确实太早了。我们的收入增加迅速，拥有 20% 以上的 MoM 基金，但是这些对我们来说都太早了。除了一百万美元的营收外，我们还开始进行 A 轮估值。投资者理所当然不愿意这么早就给出过高的估值。
我和董事会成员们聚在一起，决定尝试用自己的资金为公司创收，毕竟我们的销售团队很会赚钱。
三月，销售团队从一月份的 10 人增加到了 30 人，但到了四月份，一切都开始走下坡路。
我们不清楚是哪个环节出了问题，连续六个月收入都在下降。四月份时，已经无法销售产品了。销售团队和营销团队互相指责，产品团队和工程师也感到厌烦。几个月以来，我强迫所有员工埋头苦干，来支持庞大的销售团队。
我们当时非常绝望，想要解决问题却根本找不到问题所在，但是我们找到了一些迹象：
1、我们过于依赖一种主要渠道，而这个渠道存在一些我们很难发现的问题。
2、我们的销售团队已经筋疲力尽了，几个月以来，我们一直给他们施加了太多压力，他们的斗志已经消耗殆尽。
3、销售要求和过程相互分离。我们太急于求成，对领导团队的投入严重不足。
七月，尽管收入有所增加，投入却并未减少，显而易见，我们的 A 计划无法创造收益。
更可笑的是 A 计划是在 10 个月内将销售团队从 8 人扩张到 60 人。我们租用了额外的办公室，与 Salesforce 和手机系统供应商签订了疯狂的合同。两位全职招聘专员每天唯一的工作就是招聘销售发展代表（SDR）。事后看来，当时的行为实在太可笑了。但在当时，这似乎是个好方法，我当时就该想到，「即使经营地最好的初创公司也不会这么快扩张销售团队」，可是我并没有这样的远见。
痛苦的经历
在七月中旬一个炎热的星期三，公司的行政团队聚集在威尼斯海滩，一起制定新的计划。
我们知道客户是喜欢我们的产品的，他们愿意付费使用并且向朋友宣传。但是在感恩节前，我们需要一个新的收购策略，一个不会烧光剩余资金的策略。
我们对两个还有希望的领域进行了研究：
稳步推行定制化业务，客户无需与售货员交谈就可以购买照片，这与我们最初的每月订阅模式不同，当时我们只进行内部销售。
公司的业务收到了欢迎，Apple、Google、Lyft、Snapchat 和 Demand Media 等客户签下了全年的合同。
所以我们制定了如下计划：
将团队规模从 55 人缩减至 20 人
我们只留下五位销售人员，他们专注于企业销售。
我们保留了服务团队，相信他们有助于提升企业销售量。
同时，我们开始尝试通过完全自助的体验出售中小企业级的订阅。
星期三，公司的管理者都集中在办公室，从下午 5 点到凌晨 1 点，一直在开会讨论裁员的每一个细节。我们当时太急于扩张规模，我真的为我的领导团队感到骄傲，因为他们非常辛苦地管理整个团队。
但是，事情依然非常糟糕，我向整个销售团队传达要裁员 64% 这个消息时，能感觉到 30 双眼睛向我投来震惊、失望和蔑视的目光。
那段时间，我们向整个销售团队分享近期为了应对财务危机而做出的努力，以及我们需要达成的目标，和财务现状。但是我无论如何都无法让这 35 位员工坦然面对自己的失业。
从根本上说，整件事情都是我的错，我应该付全部责任。我是创始 CEO，这里的每位员工都是我招进公司的，我还亲培训过很多人。离开的员工中，有些非常亲切地表达了对于 Twenty20 的感谢，而有些却非常气氛。
他们在电子邮箱、文本信息里发泄着自己的愤怒，还对那些留下的员工进行个人攻击。我们曾经无比热爱自己工作的地方，现在连玻璃门都变成了垃圾场。
他们没有做错，他们可以表现得更好，而我却辜负了他们。我花了几个小时一次又一次地阅读他们的留言，我还没有足够的勇气，也没有合适的话语来做出回应，或许这个帖子就算是我的一次尝试吧。
迈出第一步
不管怎样，我们还是迈出了第一步，我们把剩下的 20 名员工带出办公室，希望每个人都能坦率地说出自己的真实想法，说出自己的心里话，然后让整个公司变得更加团结，这在很大程度上是有一定效果的。
2016 年 7 月 25 日，我们发布了首个自助引擎，没想到在测试阶段的第一个月，就有一个 35 人的销售团队购买了我们的产品。
我们的 5 人团队能取得这样的成绩实属不易，他们非常兴奋，迫不及待想卖出更多产品。但是很快就发现，企业销售成本太高而且过于复杂。
我们再次陷入了窘境。
我们向团队承诺，之前大量的裁员是为了避免以后的再次裁员。上次裁员 64% 后，我们预计至少需要几个月的时间才能确定企业销售或开架销售的方案。但是几个星期后，我们就发现开架销售的效果更好，而企业销售成本过高，过程也较为复杂，充满了不确定因素。所以尽管过程很痛苦，我们还是明确了自己的选择。
决策变得越来越难
行政团队再次在公司外集合，商讨了以下问题。
仅依靠四个星期的数据，我们就要完全采取开架销售模式吗？
我们是否要给使用我们产品的企业几个月的时间来更换其他产品？
如果采用开架销售模式，我们的客户就是那些规模较小的团队，因此也无需提供管理服务，那么我们的服务团队怎么办？
我们花了很长时间，把企业销售和账户管理的成本完全列了出来。我现在特别希望自己能早一些做这些事情。
当时我们定下的目标就是尽快盈利，因此应该快速获取数据，所以我们决定完全投入到开架销售中去。这也意味着，又有 40% 的员工需要离开公司。这些人陪我们度过了最痛苦的裁员阶段，和我们一起制定下一步策略，全身心投入到工作中，去探索企业销售的方案，在公司大起大落时，是他们一直维系着大型客户。
直到今天，我都对我过去的员工充满感谢。正是我们一起学到的那些经验，为公司今天的成就奠定了基础。除了感谢，我也觉得有些羞耻和沮丧，他们本该一直陪着我走到今天的。
作为 CEO，我有责任确保公司的根基是稳固的，我应该保证我的员工不会失业，我也曾努力让公司快速发展，当时我在办公室里层挂了一幅字「快速突破，除旧立新」，甚至将公司命名为「快速 Labs Inc.」，我曾经相信，速度对于初创公司来说非常重要。
现在我的观点已经改变了，我发现真正重要的不是办事的速度而是学习的速度，为了学习，你必须适时地减慢速度，急于求成会让你错失很多经验和教训。如果整个团队都急于求成，就无法对自己的决策有清晰的认识。
我创造的速度文化几乎毁了我们的公司。
我们放慢速度，多给自己些时间，更重要的是在公司营造一种细心思考的氛围，这样才成功抓住了时机。奇怪的是，减慢速度、缩小团队规模之后，我们：
工作进展更快了
学习到了更多经验
让客户更满意（衡量标准是 NPS）
赚了更多钱
我喜欢的一位教练，年轻时曾是一位拳师，他常说一句话，拳击和经营公司一样，有时候减慢速度是为了之后的快速前进。
经验教训
有一些经验，我真希望能回到过去，亲自告诉那时的自己。当然，并不是每一条经验都适合每家公司，你必须用真正适合自己公司和团队的方法去经营，现在我对这一点深信不疑。但是我的一些失败的经历或许会在你经营公司的过程中，为你提供一些指导，
1、首先关注产品市场契合点、根基，然后才是规模。
2、放慢速度，建立牢固的根基
我们曾经有过付费客户，并且知道如何获得付费客户，但是不该在那时就宣称自己找到了产品市场契合点，开始扩张规模，而是应该放慢速度，先建立一个牢固的根基，雇佣管理者、处理技术债务、配置必要工具、净化数据，尽量减少烧钱。
3、早点对备选策略进行测试
开架销售和内部销售并行是一个重大决定，我们斥巨资雇用员工，对 35 名销售人员进行培训，其实当时我们本可以花四个星期进行测试，找到更合适的方案。人们总是很容易就冲向那条更具吸引力的道路，控制住自己非常重要。
4、寻找发展方向是值得花些时间的
我最近去徒步旅行，本以为自己找对了路就没有停下来去四处张望，花了两个小时爬上了一块岩石、穿越浓密的灌木，才发现距我 20 米的地方就有一条很好走的路。有时，花些时间去寻找近路是非常值得的。
很幸运，我们的公司发现了这条路。
5、早点认清你的全部成本
Paul Graham 说过「不要扩张员工规模」，我接受了这个建议，却发现，即使不扩张员工规模还是会烧钱。诸如医疗保健、软件成本、管理成本等花费，都是你没有考虑到的。
6、市场很繁荣时，也要留些钱。
这是让我最后悔的地方，我来自中西部，密歇根州的一个农场，生活非常节俭。A 轮融资后，我曾经发誓我们绝不会像有些初创公司一样，把钱都烧光。但是事情还是发生了。现在开始，当资本成本很低时，公司就只靠一半的融资来生存。
现状
尽管我知道后悔和羞耻会伴随着我很长一段时间，但是回顾去年一年，心中依然充满感谢。
作为 CEO，我们无法依赖教科书，如果没有伟大的团队、投资者和那些为我提供建议的人，我会输得更加彻底。在这段疯狂的经历中，他们每个人都充满耐心、忠心耿耿。
对于那些不得不离开公司的人，我深感歉意，非常抱歉让你们丢了工作，辜负了你们的辛勤工作和信任。我多希望自己可以做得更好，让公司发展更迅速。
有了去年那段痛苦的经历，现在，Twenty20 的前景非常光明，我们找到了明确的营收方法，我们努力不辜负自己曾得到的那些教训。
一起体验过这段经历，公开探讨过得到的教训，以不同的姿态继续前行，正是这一切挽救了我们的公司。
经历过这些之后，我们的关系更加紧密了，在办公室里，我们一起面对挑战、解决问题，共同面对过困难、共同体会过人性之后，整个团队变得更加团结了。
在初创公司中，我们可以学到很多，我希望我的这些经历能够让你少点痛苦，在你自己的航行中，顺利找到避风港，祝你旅途顺畅。
翻译：徐婧欣
核心提示：起步良好的 Twenty20，在短时间内就烧光了 1000 万资金，这家公司的 CEO 写下这篇文章，详述了自己的烧钱经历，并提出实用的建议，帮助其他公司少走弯路。
（一篇关于谦逊、人性和领导能力的经验之谈）
在初创公司，我们通常非常看重发展速度，但有时，发展过快非常危险，并不可取。我们花了 12 个月的时间才明白了这一点，最终更改了发展计划。现在我希望向其他公司公开我们的经历，分享我们的痛苦，我们都应该放慢脚步，使公司发展得更好。
2 月份的时候，我的公司有 35 名员工，我们曾经打算到年底将公司规模扩大至 85 人。我们的计划很顺利，7 月份的时候，员工数量已经达到 55 人。可是在 4 个月后的今天，全公司却只剩下 12 个人了。
奇怪的是，公司的收益增长速度却是原来的两倍。
不必担心，我要写的不是那种「太牛了，我们正在毁灭自己的公司」之类的帖子，我当时烧掉了太多钱，浪费了太多时间，因此非常羞耻，我最想分享的是自己努力面对羞耻的经历以及我犯下的错误、伤害过的人和得到的教训。写这篇文章的时候我很害怕很紧张，并且有些尴尬，这是我人生中第一次把这段羞耻的经历公之于众。
读者看了之后会怎么想我？
今后的投资人会怎么想？
其他创始人会怎么想？
我们的竞争者看到了这些数据，会不会找到什么毁灭我的方法？
我担心的事情很多，但是最担心的是，我害怕被认为很愚蠢。在那段最糟糕的时间里，我就像个骗子。
那我为什么还要写下这篇文章呢？
在做初创公司 CEO 的最初三年，我遭遇了很多风险，大部分时间里都很恐惧和寂寞。我总认为应该自己解决所有问题，提出自己的见解（无论是怎样的见解）。我急于向全世界证明，我的公司前景非常乐观。
但是现在我明白了，真正伟大的领导者是不会一切都亲力亲为的，我们的工作是聚集那些能处理问题的人才，而不是亲自回答所有问题。
我还学到了什么对我来说才更重要，我有责任为自己的公司创造一个良好的环境。
我宁愿生活在一个人们会共享观点和经验，甚至共享失败的世界里。在公司的经营过程中，我们共同努力、失败、振作、学习、不断尝试，这一切都很美好，这才是我们真正应该达到的状态。
看了我的经历，你或许会觉得自己创建公司时的那些付出在正常不过了，这些经历也许会帮你面对心里的不安，也许这可以帮助你找到通往平稳和安全的道路。
那么，我们开始吧。
背景
Twenty20 是一款使用简单的产品，人们可以在市场上出售摄影作品，代理人或是其他品牌如果不喜欢那些平淡无奇的摄影作品，就可以到 Twenty20 上来购买。2014 年 5 月，我们进行了 A 轮融资，共筹集到 800 万美元，我们从没想过有人能给我们这么多钱。
两年前，Twenty20 研发了一款叫做 nstacanvas 的产品，可以将用户的 Instagram 图片打印在帆布上。
这款产品很受欢迎但是利润很低，公司因此遇到了一些难关。我们筹集到的 120 万美元很快就几乎用光了，但我们必须为信任我们的用户提供一个逐步完善的摄影社区，让他们能出售自己的照片和新点子，并且将这些新鲜、真实的内容用于 Shutterstock 和 Getty。
很快我们的资金就不够支撑 30 天了，于是开始考虑进行 A 轮融资，希望有人能挽救我们。我们在 A 轮融资中筹集到了 800 万美元，原以为苦日子终于熬到了头，但是，我们错了。
第二年，我们又错误地过早雇佣了高级员工，花了太长时间去弄清楚目标客户群体，却无法解决问题。
今天我要承认，我们犯下的最大的错误就是没有仔细验证我们的收购模式。
我们把全部资金都投入到了一个内部销售模式中，虽然初衷是好的、理由也很充分，但却几乎毁掉了我们的公司，也伤害了很多人。
我非常后悔没能早点进行测试，没有考虑周到。我后悔这么早就开始扩张规模，我应该只用 300 万美元去寻找产品市场契合点，寻找恰当的收购渠道，剩下的 500 万元放在银行作为补充资金。
我们走的每一步理由都非常充分，却没能及时发现其中的问题。所以我才会公开分享我们的经验，这样其他人或许就可以避免重蹈我们的覆辙。
危机信号
使产品获得认可、从 Instacanvas 发展到 B2B 授权平台都需要花些时间。但是直至 2015 年 2 月，我们已经拥有了完备的产品和定期注册的客户群体，这就是我们一直在追求的。
我和市场负责人每周会致电很多代理商和初创公司，发现了很多有创意的主管、设计师和营销者，他们对 Getty 和 Shutterstock 的用户体验很不满意，希望尝试一下我们的产品，我们因此狂喜。
没过多久，我们就雇佣了第一批销售人员，而且取得了很好的效果。
60 天内，两名销售代表各带来了每月 3 万美元以上的订单，得到了不少利润。更令人兴奋的是，在测试阶段，我们
只签署全年的预付合同，效果却很好。我们的销售团队不只能够带来收入，甚至能每月带来一些利润。这在初始阶段非常少见。我们觉得自己在同行中已经遥遥领先了。
接下来，错误越积越多。
1、拼命增加收入
我们投资者非常善良，能为我们提供稳定的资金支持。所以我就不惜一切代价把全部资金都用于收入的增长。中国股票市场前景并不乐观，未来非常不确定，所以我们必须快速获得收入、壮大公司，才能找到下一个避风港。
我给自己的压力太大了虽然找到了明确的目标：保证公司的安全，但是风险很大。
2、急于采取行动
我们疯狂地寻找销售负责人，花了三个月时间终于找到了合适的人选，但是她要求我们在北卡罗莱纳州创立了第二个办公室。于是我们就照做了，这个办公室共 14 个人。其实这么早就扩张到两个销售团队是非常疯狂的，所以我们很快就关掉了这个办公室。这个仅存在了 12 周的办公室花掉了 50 万美元。
因为我们希望在 8 周后，2015 年 11 月开始 B 轮融资，所以在筹集资金之前已经没有时间雇佣销售负责人了。我们迅速扩张规模，将最佳人选提升为经理，不断雇佣新的员工，LA 团队一如既往地营收。我们希望在进行融资前增加收入，让公司有一定的发展。
一月底，我们开始会见投资者。我们要求销售团队不惜一切代价销售产品，保持收入增长。
3、缺乏资金
我们决定在一个最不合时宜的时间，2016 年第一季度进行融资，我不是在怨天尤人，而是这个时间确实太早了。我们的收入增加迅速，拥有 20% 以上的 MoM 基金，但是这些对我们来说都太早了。除了一百万美元的营收外，我们还开始进行 A 轮估值。投资者理所当然不愿意这么早就给出过高的估值。
我和董事会成员们聚在一起，决定尝试用自己的资金为公司创收，毕竟我们的销售团队很会赚钱。
三月，销售团队从一月份的 10 人增加到了 30 人，但到了四月份，一切都开始走下坡路。
我们不清楚是哪个环节出了问题，连续六个月收入都在下降。四月份时，已经无法销售产品了。销售团队和营销团队互相指责，产品团队和工程师也感到厌烦。几个月以来，我强迫所有员工埋头苦干，来支持庞大的销售团队。
我们当时非常绝望，想要解决问题却根本找不到问题所在，但是我们找到了一些迹象：
1、我们过于依赖一种主要渠道，而这个渠道存在一些我们很难发现的问题。
2、我们的销售团队已经筋疲力尽了，几个月以来，我们一直给他们施加了太多压力，他们的斗志已经消耗殆尽。
3、销售要求和过程相互分离。我们太急于求成，对领导团队的投入严重不足。
七月，尽管收入有所增加，投入却并未减少，显而易见，我们的 A 计划无法创造收益。
更可笑的是 A 计划是在 10 个月内将销售团队从 8 人扩张到 60 人。我们租用了额外的办公室，与 Salesforce 和手机系统供应商签订了疯狂的合同。两位全职招聘专员每天唯一的工作就是招聘销售发展代表（SDR）。事后看来，当时的行为实在太可笑了。但在当时，这似乎是个好方法，我当时就该想到，「即使经营地最好的初创公司也不会这么快扩张销售团队」，可是我并没有这样的远见。
痛苦的经历
在七月中旬一个炎热的星期三，公司的行政团队聚集在威尼斯海滩，一起制定新的计划。
我们知道客户是喜欢我们的产品的，他们愿意付费使用并且向朋友宣传。但是在感恩节前，我们需要一个新的收购策略，一个不会烧光剩余资金的策略。
我们对两个还有希望的领域进行了研究：
稳步推行定制化业务，客户无需与售货员交谈就可以购买照片，这与我们最初的每月订阅模式不同，当时我们只进行内部销售。
公司的业务收到了欢迎，Apple、Google、Lyft、Snapchat 和 Demand Media 等客户签下了全年的合同。
所以我们制定了如下计划：
将团队规模从 55 人缩减至 20 人
我们只留下五位销售人员，他们专注于企业销售。
我们保留了服务团队，相信他们有助于提升企业销售量。
同时，我们开始尝试通过完全自助的体验出售中小企业级的订阅。
星期三，公司的管理者都集中在办公室，从下午 5 点到凌晨 1 点，一直在开会讨论裁员的每一个细节。我们当时太急于扩张规模，我真的为我的领导团队感到骄傲，因为他们非常辛苦地管理整个团队。
但是，事情依然非常糟糕，我向整个销售团队传达要裁员 64% 这个消息时，能感觉到 30 双眼睛向我投来震惊、失望和蔑视的目光。
那段时间，我们向整个销售团队分享近期为了应对财务危机而做出的努力，以及我们需要达成的目标，和财务现状。但是我无论如何都无法让这 35 位员工坦然面对自己的失业。
从根本上说，整件事情都是我的错，我应该付全部责任。我是创始 CEO，这里的每位员工都是我招进公司的，我还亲培训过很多人。离开的员工中，有些非常亲切地表达了对于 Twenty20 的感谢，而有些却非常气氛。
他们在电子邮箱、文本信息里发泄着自己的愤怒，还对那些留下的员工进行个人攻击。我们曾经无比热爱自己工作的地方，现在连玻璃门都变成了垃圾场。
他们没有做错，他们可以表现得更好，而我却辜负了他们。我花了几个小时一次又一次地阅读他们的留言，我还没有足够的勇气，也没有合适的话语来做出回应，或许这个帖子就算是我的一次尝试吧。
迈出第一步
不管怎样，我们还是迈出了第一步，我们把剩下的 20 名员工带出办公室，希望每个人都能坦率地说出自己的真实想法，说出自己的心里话，然后让整个公司变得更加团结，这在很大程度上是有一定效果的。
2016 年 7 月 25 日，我们发布了首个自助引擎，没想到在测试阶段的第一个月，就有一个 35 人的销售团队购买了我们的产品。
我们的 5 人团队能取得这样的成绩实属不易，他们非常兴奋，迫不及待想卖出更多产品。但是很快就发现，企业销售成本太高而且过于复杂。
我们再次陷入了窘境。
我们向团队承诺，之前大量的裁员是为了避免以后的再次裁员。上次裁员 64% 后，我们预计至少需要几个月的时间才能确定企业销售或开架销售的方案。但是几个星期后，我们就发现开架销售的效果更好，而企业销售成本过高，过程也较为复杂，充满了不确定因素。所以尽管过程很痛苦，我们还是明确了自己的选择。
决策变得越来越难
行政团队再次在公司外集合，商讨了以下问题。
仅依靠四个星期的数据，我们就要完全采取开架销售模式吗？
我们是否要给使用我们产品的企业几个月的时间来更换其他产品？
如果采用开架销售模式，我们的客户就是那些规模较小的团队，因此也无需提供管理服务，那么我们的服务团队怎么办？
我们花了很长时间，把企业销售和账户管理的成本完全列了出来。我现在特别希望自己能早一些做这些事情。
当时我们定下的目标就是尽快盈利，因此应该快速获取数据，所以我们决定完全投入到开架销售中去。这也意味着，又有 40% 的员工需要离开公司。这些人陪我们度过了最痛苦的裁员阶段，和我们一起制定下一步策略，全身心投入到工作中，去探索企业销售的方案，在公司大起大落时，是他们一直维系着大型客户。
直到今天，我都对我过去的员工充满感谢。正是我们一起学到的那些经验，为公司今天的成就奠定了基础。除了感谢，我也觉得有些羞耻和沮丧，他们本该一直陪着我走到今天的。
作为 CEO，我有责任确保公司的根基是稳固的，我应该保证我的员工不会失业，我也曾努力让公司快速发展，当时我在办公室里层挂了一幅字「快速突破，除旧立新」，甚至将公司命名为「快速 Labs Inc.」，我曾经相信，速度对于初创公司来说非常重要。
现在我的观点已经改变了，我发现真正重要的不是办事的速度而是学习的速度，为了学习，你必须适时地减慢速度，急于求成会让你错失很多经验和教训。如果整个团队都急于求成，就无法对自己的决策有清晰的认识。
我创造的速度文化几乎毁了我们的公司。
我们放慢速度，多给自己些时间，更重要的是在公司营造一种细心思考的氛围，这样才成功抓住了时机。奇怪的是，减慢速度、缩小团队规模之后，我们：
工作进展更快了
学习到了更多经验
让客户更满意（衡量标准是 NPS）
赚了更多钱
我喜欢的一位教练，年轻时曾是一位拳师，他常说一句话，拳击和经营公司一样，有时候减慢速度是为了之后的快速前进。
经验教训
有一些经验，我真希望能回到过去，亲自告诉那时的自己。当然，并不是每一条经验都适合每家公司，你必须用真正适合自己公司和团队的方法去经营，现在我对这一点深信不疑。但是我的一些失败的经历或许会在你经营公司的过程中，为你提供一些指导，
1、首先关注产品市场契合点、根基，然后才是规模。
2、放慢速度，建立牢固的根基
我们曾经有过付费客户，并且知道如何获得付费客户，但是不该在那时就宣称自己找到了产品市场契合点，开始扩张规模，而是应该放慢速度，先建立一个牢固的根基，雇佣管理者、处理技术债务、配置必要工具、净化数据，尽量减少烧钱。
3、早点对备选策略进行测试
开架销售和内部销售并行是一个重大决定，我们斥巨资雇用员工，对 35 名销售人员进行培训，其实当时我们本可以花四个星期进行测试，找到更合适的方案。人们总是很容易就冲向那条更具吸引力的道路，控制住自己非常重要。
4、寻找发展方向是值得花些时间的
我最近去徒步旅行，本以为自己找对了路就没有停下来去四处张望，花了两个小时爬上了一块岩石、穿越浓密的灌木，才发现距我 20 米的地方就有一条很好走的路。有时，花些时间去寻找近路是非常值得的。
很幸运，我们的公司发现了这条路。
5、早点认清你的全部成本
Paul Graham 说过「不要扩张员工规模」，我接受了这个建议，却发现，即使不扩张员工规模还是会烧钱。诸如医疗保健、软件成本、管理成本等花费，都是你没有考虑到的。
6、市场很繁荣时，也要留些钱。
这是让我最后悔的地方，我来自中西部，密歇根州的一个农场，生活非常节俭。A 轮融资后，我曾经发誓我们绝不会像有些初创公司一样，把钱都烧光。但是事情还是发生了。现在开始，当资本成本很低时，公司就只靠一半的融资来生存。
现状
尽管我知道后悔和羞耻会伴随着我很长一段时间，但是回顾去年一年，心中依然充满感谢。
作为 CEO，我们无法依赖教科书，如果没有伟大的团队、投资者和那些为我提供建议的人，我会输得更加彻底。在这段疯狂的经历中，他们每个人都充满耐心、忠心耿耿。
对于那些不得不离开公司的人，我深感歉意，非常抱歉让你们丢了工作，辜负了你们的辛勤工作和信任。我多希望自己可以做得更好，让公司发展更迅速。
有了去年那段痛苦的经历，现在，Twenty20 的前景非常光明，我们找到了明确的营收方法，我们努力不辜负自己曾得到的那些教训。
一起体验过这段经历，公开探讨过得到的教训，以不同的姿态继续前行，正是这一切挽救了我们的公司。
经历过这些之后，我们的关系更加紧密了，在办公室里，我们一起面对挑战、解决问题，共同面对过困难、共同体会过人性之后，整个团队变得更加团结了。
在初创公司中，我们可以学到很多，我希望我的这些经历能够让你少点痛苦，在你自己的航行中，顺利找到避风港，祝你旅途顺畅。
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