HR领域群雄混战,服务大客户果真那么美好?
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2016-12-30 13:23
文章摘要:不过,未来究竟会朝着垂直领域深耕,还是向平台化方向拓展,在笔者看来,部分取决于厂商究竟想为哪类客户提供服务。作为刚刚入局的SaaS HR创业公司而言,这实在是需要明确的一个问题。

T客汇 杨丽

IT桔子最近数据显示,从20142016年,人力资源领域投融资事件变化趋势与企业服务整个行业步调一致:从两年前的爆发式增长,到目前进入到了平稳增长期;与此同时,融资金额有持续上涨的态势。

根据HRoot发布的《2015中国人力资源服务现状》报告,中国HR领域的市场规模将在2019年达到3157亿元,而这个数字在2014年只有40亿美元左右。

一时间,HR领域资本的上看和良好的发展空间都不断鼓舞着新的创业者前来分一杯羹。

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若将企业级服务领域现有的玩家简单划分,就分别有互联网巨头(以BAT为代表),传统厂商(以用友、金蝶为代表),大型创业公司(以北森、理才网为代表)和中小型创业公司(以A轮之前的创新企业为代表)。

那么,仔细研究以上中小创新公司,会发现人力资源管理六大板块均有新入场者。如招聘管理有拉勾云、金柚网,绩效考核有人才易,社保有51社保,薪酬福利有薪人薪资、才到HR,人力资源外包有蚂蚁HRHR企业服务领域市场更加垂直细分,且逐渐走向成熟,而HR厂商往往会从测评、招聘、绩效、薪酬这几个落脚点切入市场,在原有业务之上进行全方位拓展。未来,或垂直深耕该细分领域,或继续拓展平台化提供一整套的人力资源服务。

不过,未来究竟会朝着垂直领域深耕,还是向平台化方向拓展,在笔者看来,部分取决于厂商究竟想为哪类客户提供服务。作为刚刚入局的SaaS HR创业公司而言,这实在是需要明确的一个问题。

服务大客户和小客户究竟有何不同?

业界有观点认为,厂商选择大、小客户作为主要服务对象,主要有三类影响因素:一是服务匹配度,二是客户价值,三是市场竞争。如果企业被迫专注于某一客户类型,那么说明其服务不匹配或竞争不过友商;而只有企业有所选择时,才能以客户价值进行资源调配。从短期效益来看,厂商看待客户价值会从以下几个指标衡量:获客能力、获客成本、规模化程度、客单价、客户的付费能力和付费意愿、客户生命周期等。

也就是说,小客户的获客成本低、周期短,易形成规模化效益,但客户黏性不高、付费能力不强;而大客户的客单价高、付费能力和付费意愿强,企业客户生命周期长,但提供服务的门槛较高,规模化效益难于形成。

对于刚刚入场的SaaS HR创业者而言,可能都不会对外宣称只做大客户或者是小客户,而是会说现阶段会聚焦哪类客户,这也就是实践路径上的差异。无论通过“大客户统摄小客户”,还是利用“小客户包围大客户”,创业者都有一个赚大钱,服务大客户的梦想。

对于创业者而言,服务大客户又是否十分美好呢?

以新入场者才到HR为例,一款能够为用户提供人事薪资的计算、代发,考勤管理和员工移动APP,其产品上线已有两年。在谈到服务的用户对象时,才到CEO尹武认为:“目前将目标用户定位于200人到2000人规模的企业用户。像200人以下的小微企业可能不是我们服务的主要对象,小微企业用户付费率不高,产品黏性差,对于我们进一步打磨产品没有像服务中大型企业客户更有帮助。”产品上线之初,才到获得5家付费客户,获得20万的销售业绩,到今年则有25家付费客户,接近200万的销售额,而在明年,才到希望继续打磨核心产品,进入快速发展期。但是,未来是否正如这位创业者所畅想得如此美好吗? 

实际上,多数正在做大做强的创业公司在经历了先前服务小微企业的痛楚之后,如低客户黏性,高流失率,纷纷选择服务中大型客户。然而这不是不可能,只是有些心有余而力不足。

因为,中大型企业用户对SaaS HR的选择并非像厂商口中吹嘘的那样积极。换言之,他们认为这是件必要而不紧迫的事情。

原因主要有三:

第一, 国内的传统HR软件市场成熟度高,绝大多数有采购能力的客户花费高昂的金额部署了软件,不愿意轻易替换掉原有花费重金部署的传统软件。例如,这类客户往往会将传统软件SAPOracle或用友、金蝶,与创新软件服务进行对比,前者能够实现的业务范围更为宽广,而选择后者则多是基于战略意义上的某个专项业务的诉求,将能够提高人员效率的业务以新技术的手段进行替代。

第二, 国内多元化发展的历史节点上,用户多领域、多行业、多地域的分布都使得提供人力资源管理服务这套业务的实现变得极为复杂。而国内企业人力资源管理体系思维不足,个性化需求又十分苛刻,走中高端客户的HR SaaS在未来若干年内依旧充满挑战。

第三,出于安全性的考虑,尤其是在金融银行业,国企机关单位更不愿意轻易尝试部署在公有云上的HR软件。

从根本来讲,大型企业客户采用新型软件往往站在战略高度,以构建技术优势为首要驱动力,最终达到效益和效率的提升。

后记:未来人力资源管理更加注重以人为本

以绩效考核为例加以说明。

绩效目前在企业中仍然是一个绕不过去且有待解决的问题。但是,作为想要利用创新工具获得效率提升的用户而言,如何将这套工具的价值切实落地则是遇到的首要挑战之一。关键是看清这套工具或者管理方式背后,深层次的业务逻辑和方法论。

 如绩效考核指标KPI,原本是工业时代的产物,企业将人工具化,组织和人的关系的是雇佣和附属。到了知识经济和智能时代,个体经济崛起,追求自我实现,组织为人而设,赋予人新的平台。而OKR则是一种带有以人为本色彩的新的管理人才的方式,如通过公开的信息流动、建立个体发生渠道,让大家更为聚焦。


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