数字化转型失败了?我们诊断一下
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2018-04-11 12:36    文章来源:云栖研习社
文章摘要:大多数高管都认识到数字化的颠覆性,纷纷投资下注。但是少有看到显著的价值提高。

大多数高管都认识到数字化的颠覆性,纷纷投资下注。但是少有看到显著的价值提高。

麦肯锡日前报告称,企业低估了全球数字化转型的范围和速度。这一进程中,大型企业的无力显而易见。美国公司的市场资本总额正在增加,而上市公司的数量正在减少。这是怎么回事?

问题不在于技术。涉及数字化的技术包括分析、物联网、云计算、社交、人工智能、移动等。其中大多数都是(足够)成熟的技术在支持着转型。高管面临的挑战是如何充分利用它们,不仅是改变,还要使业务实现转型。

有所成就的首席执行官会说他们心中有数,做好了准备。他们推出多种产品和服务产品以分散风险,已经完成了包括ERP现代化和PLM实施的大型IT项目。他们现在进军全渠道营销,并在多个平台上销售他们的产品,数字只是旅程的另一部分。

问题是数字化转型不同以往。2016年初,我曾与一家德国大型汽车公司合作,这家汽车公司已经开始了数字化转型,但最终陷入停滞。回顾了整个过程发现了问题,他们几乎完全集中在汽车的技术创新上,这与其一贯不断增强现有产品的战略没有什么不同。我们将重点从技术转移到客户,要求他们重新设计,考虑客户如何通过技术与他们互动。牢记:是客户参与推动转型战略,而不是技术推动。

汽车制造商(很可能有很多已经开始数字化旅程)面临的挑战是心甘情愿放弃模拟或遗留的系统、战略和流程。这种改变是痛苦的、颠覆性的,与我们大多数人在商学院教授的方法截然不同。

如何了解自己的数字化旅程是否跑偏了?

合理化数字化转型

如果关于转型的初步讨论涉及投资回报率(ROI)和截止日期方面的问题,很可能会无疾而终。投资回报率和截止日期是项目的说辞,但是数字化转型不是一个项目,而是一个彻底的改变。企业组织的每个部分都必须是转型的一部分,以至于企业最终看起来会非常不同。数字化转型使公司水涨船高,而数字化项目只是改进船只。除非将生存作为投资回报的衡量指标,否则无法预测数字化转型的投资回报率,

持续改进VS转型

我们曾经讨论过企业如何不断发展。通常倡导采用非常熟稔的方式,现有的流程添加一些技术,从改进流程出发。可以将“流程”替换为“产品”,同样适用。这种变化发生在工业革命之后不久,在20世纪早期,那时候追求效率,更高的效率提高了EBITDA,获得了更好的质量。现在,效率仅仅是商品化的基本需求。处理发票有多少种不同的方法?管理库存呢?毫无疑问,有很多,但这些问题已经解决了相当长的一段时间。

很不幸,曾经的差异化战略现在仅仅是做生意的本钱。

数字化转型涉及新的工作方式、新的业务领域,以及对数字经济的深刻理解和对消费者的付出,这可能会影响企业当前的工作方式和现有的业务线。而且,这种转变不能以缓慢而谨慎的步伐进行。这也很难衡量,甚至我怀疑是否有衡量的必要。

如果企业刚刚开始数字化转型,为了增加成功的机会,有两件事情至关重要。

首先,无论是通过产品还是营销渠道,确保企业有能力通过现有渠道获取和保留客户信息,这将使您能够利用分析的价值,了解客户,按照客户需求重新构想产品来帮助解决客户问题。

其次,不要将数字化转型看作一个项目,而是彻底的改变。两者有很大的不同,如果衡量成功的重点是项目成本和按时交付,那就等着为失败买单吧。我有几个客户在新兴数字化项目上依然按照传统衡量项目成功的形式,错误的认识导致了失败。数字化转型需要重大文化变革,这些变化会随着时间的推移而发生,必须通过提高客户参与度、针对客户需求推出的新产品数量以及利用数字技术建立新的业务线来衡量。

企业正在努力从模拟向数字化转变。这是彻底的改变,文化的改变,而不是一个项目,它来势汹汹,你别无选择。

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