2014年4月，Gartner公司对外公布了一份针对中国CIO2014年工作要点的指导性报告(《2014年中国CIO应该加快关注IT的业务价值》（Chinese CIOs Should Accelerate Their Focus on the Business Value of IT in 2014）。其中介绍了在2014年，CIO应该更关注哪些新技术、新趋势，以及用什么样的方法和步骤采用新技术。其中包括了对技术本身的判断方法，对供应商的管理方法，人才和组织结构的建立和维护等等。

e行网今年5月独家视频专访了报告的第一作者汤彤妹（Tina T. Tang）以下是编辑后的采访实录。

Q：这次报告发布的内容和对外要提出的理念是什么？

汤彤妹：报告主要是将中国CIO应该怎样把整个IT部门从成本中心转移到业务模式盈利的中心。

一方面，CIO要收集各部门信息，帮助IT部门内部架构更完善、更有效的运行；

另一方面，CIO要考虑业务发展方向。IT如何支撑业务发展？如何节省运营成本，提升效率？

第三，CIO要考虑如何配合公司长远战略，比如公司未来是否要转型？产品是否要创新？多久更新一次？产品是否要打向国外，是否有全球化战略等。CIO应该考虑用这样的战略IT部门怎么适应？

但这些理念的实现，都需要一个过程，所以Gartner发布这个报告，是要帮助CIO完成这个过程。

Q：报告里是否提供了一些方法？

汤彤妹：首先是技术适应性。不管数据还是信息，CIO已经意识到其重要性，我们在这个报告里也提到，我们每年都要公布IT方面的一个HypeCycle曲线图，用它来描述各种各样的技术所处的发展阶段，是最初阶段，还是炒作阶段，还是开始应用，还是已经成熟。CIO可以通过这个工具观察看现在使用的技术如何向新兴的技术转换？这个转换是否可以通过数据的迁移、平台的转换升级实现？还是在我现有的系统上重新搭建一些新的应用平台，或者搭建一些什么中间件、软件，把最新的解决方案架构在其上。这些都是对CIO有很大的指导意义的。

Q：大数据对CIO来说是一个最重要的趋势，针对这个领域，有没有什么方法指导实践的例子？

汤彤妹：CIO现在对数据、信息的敏感是对的。但是从数据角度讲，大数据的角度，有两个声音，一个是现在数据太多了，我们能从里面分析出什么东西来。有的则说，我们一定要忘掉大数据，也就是说从现有数据中分拣出更适合企业需求的数据。

现在有一些大数据，可以说是垃圾数据或者冗余数据。这些数据其实没有必要拿过来分析，因为这是制造了一种混乱。正确的方法是，首先要规定这些数据的含义、范围、模型，在这个基础上再做相关的分析。这才是大数据运用的过程。

CIO要做的不是盲目把所有数据进行结构化、非结构化转换，而是把好的数据拿出来，而好的数据可能并不是很多。

另外，用大数据分析指导业务转型的方向。举某鼓风机企业的例子：过去，这家鼓风机企业是卖机器的，产品设计的核心是机器的改造、升级、换代，每年都在这个上面花大量精力，以求赢得市场竞争力。后来，这家鼓风机企业开始从制造机器向服务转型，所谓的转型就是从卖机器，到卖风。

这个鼓风机企业从其客户的角度思考，客户最终需要的是风，而非机器，而要为客户提供“风”的服务，首先要知道客户对风的具体需求，在什么样的条件下，需要什么样的风，比如风力多大？风速多快？从哪出来？等等，也就是让风更好地支持业务。

为此，鼓风机企业想了很多的方法，于是，他们在鼓风机上安装了很多传感器。借此将鼓风机运营过程中的数据搜集起来，例如运动的速度、出风的时间、持续的时间等等。

通过这些数据的收集、分析、整理，我们知道这个鼓风机在什么时候可能出问题，进而可以采取预防性的措施。比如，运行了一段时间之后，可能有某些部件需要更换。但是由于有自动化的传感器，鼓风机厂不需要客户来报修，而是通过数据监测，就知道什么时候需要更换了。

这是一个很小的案例，其实它的理念和做法，可以扩展到很多领域，例如挖掘机等等，都可以借助大数据，实现不卖机器卖服务。转换为按服务收费。

Q：从制造到服务，如果没有今天的技术，是不是在原来是很难实现的？

汤彤妹：是这样的，技术是驱动力，其实技术驱动业务转型。技术是一方面，经济的增长是外力，还有人才是内力。现在IT部门招聘人才，可能不仅仅是能够写程序、搞开发，而是有业务的思维。比如在鼓风机厂的案例里，IT人员可能需要知道传感器应该安装在什么地方，采集哪些数据。这种业务思维，是企业对IT人员的希望，也是IT人员自身职业发展的方向。

另一方面，由于中国在过去30多年来经济快速增长，导致人才相对不足。虽然很多大学在过去十几年一直持续扩招，提供了大量基础人才的力量，但是这些人才到了企业里面，如何提升，如何提升到能够“为业务思考”，还需要一个过程。我们是一个本身的新兴的发展中国家。“新兴”意味着我们对新知识、新技能的吸纳和学习很快，但是消化过程还是需要日积月累的，需要补充其他知识，以及练就对业务的熟练性，对行业的了解，对全球变化趋势的认知，都是人才培养非常重要的内容。

但这给企业提出一个很大的课题。人才本身就是成本，把人才成本转化成能产生效益的成本还是比较难的。这对CIO来说也是有很大挑战的，而这也是CIO把成本中心转化为效益盈利中心过程中也需要考虑的问题。

【帮人才熬过寂寞期】另外，如何留住人才也是一方面。因为经济变化快，市场的多样性，一些年轻人学习了一些东西就可能想为了赚更多的钱而跳槽，但他们忽略了一个知识、技能积累和沉淀的过程。对于年轻人来说，如果你能忍住这个5年、10年的寂寞期，其实你的价值会在后面很快地显现出来的。

对企业用人单位来说，要做的就是让人才觉得这个过程不是很难熬过去。而对于年轻人来说，还是不能太浮躁，要很好地学一些东西。这个“如何留住人才”也是CIO的一个课题。

比如，如何激励年轻人勇于尝试、创新，不怕犯错？如何对成长中的人才设定绩效考核机制等等，都是CIO这个“人才课题”中的一环。

Q：CIO对外方面，需要考虑哪些？

汤彤妹：CIO应该考虑到如何和第三方合作。作为企业CIO，即使自己做所有东西也要从外面买产品，否则成本很高。

当然，也有甚至服务器都是自己研发的，比如Google、Amazon等，可能会这么做，因为他们能够从这种做法中获得很大的收益。

但是在国内是少数，不管哪个行业的CIO，都有一部分职责，是跟产品、服务提供商打交道。这个时候CIO就要知道“什么样的供应商符合我的需求”。我要在什么样的条件下，如何管理这些供应商。用什么样的标准？

在这方面Gartner都提供了一些指导性的报告。比如魔力四象限，对厂商能力的评估。并不是说最好的就是适合你的，而最了解企业业务需求的也许是最适合你的。也许是一个非常小，但专注在某个行业的公司，恰恰能为你提供好的服务。

选择供应商的过程中还要考虑，企业在转型时候是否要始终如一用一个供应商，还是选择多个供应商？每一个供应商的管理风格、企业文化，跟自己的企业是否相符，能否更自己的企业良好地沟通、互动、交流也都是要考虑的，对内对外要综合考虑。所以说CIO这个角色还是挺难做的，因为几乎所有事情都要考虑。

Q：以上这些方法，都会有单独的报告来告诉CIO怎么做吗？

汤彤妹：在这个报告里，我们提纲挈领的提到一些，这个报告更多的是综述性的，概括性的都提到一些。也有更详细的一些报告去指导他做的东西，然后CIO可以通过我们其他针对性的报告，获得更详细的知识。

Gartner认为，要采用一个新技术、上一个新系统，让业务有提升，要有六个步骤：

Idea首先是要有一个想法，就是我要做什么？但是从哪入手来做？比如大数据，比如不透明的渠道数据怎么提炼出来。怎么想？这是第一步。

接着是Creat，创造相关模式去做。想完后要如何创造？要用什么样的模型、平台来创造？平台开放的对我有好处？不开放的是不是对我的业务数据保密性更有好处？

Engage，自己内部人员要参与进来，怎么去实现这些。还有外部第三方服务供应商怎么结合我的业务去做。还有我的客户，我怎么指导他们去用。这都是沟通和磨合的。

Offer，提供相对的服务，怎样去服务，去指导他们做知识的转移、转化。

Monetize，怎样去价值化，去衡量，产生的效益、价值都要衡量。

Adapt，就是适应、维护、支持的过程。

这些所有事情都由CIO去驱动，这是主线。整合资源配置，去利用，去跟外界沟通，跟其他部门沟通，跟第三方沟通。



总结起来，把成本中心变为价值中心对CIO来说，要求确实很高。

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