SaaS创业路线图(四)
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2018-07-05 14:17    文章来源:SaaS白夜行 作者 吴昊
文章摘要:没有决断力的,做不好创始人。

本文作者 吴昊,纷享销客合伙人


SaaS创业路线图系列中说到,第2个阶段“产品打磨和商业模式验证”,就需要有营销人员参与了。形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”,这是第2阶段的关键任务。

产品需求调研的环节,不是只产品经理的事儿,产品经理当然应该去客户现场了解需求,但主导产品调研的,反而应该是营销能力强的人。如果创始人又有产品背景,又有营销能力,当然最好。如果创始人是技术范儿的,务必在早期就找一个营销能力强的合伙人。

今天我就专门讲讲产品调研阶段的原则。

最近我深聊过的20多个SaaS公司中,有几个就在产品调研阶段。我看到其中大部分都犯了这样的错误:有了一个产品方向后,产品经理市场调研进行地很简略,然后在办公室里,用工程师的“完美主义 + 系统逻辑”主导研发工作。

虽然不是闭门造车,但显然“闭门”的时间远远大于在一线与客户交互的时间。最后结果呢?经过几个月的研发后,刚刚到位的营销人员拿着产品见客户,发现完全没有切到客户痛点,产品和营销的兄弟都垂头丧气......

听说另一个创业团队犯的错误是这样:美其名曰“大范围市调查”,叫几个位实习生做了上百家客户的调研,一看调研报告,就像说人人都有2个胳臂2条腿一样,抓不住深度的需求。和个人消费者不同,因为组织和业务复杂,企业客户大多是说不清楚自己需要什么的。那个著名的例子不是说吗?客户说要让马车更快,实际上应该给他汽车。

听梁宁老师的“产品思维”课,她的建议是,toC产品打痛点、打爽点都行,但toB产品只能打痛点。

而且C端需求比较感性,B端需求非常理性,别想拿“未来”的东西忽悠我“现在”的钱!

此外,toB与toC相比,还有一个很大区别 —— 客户需求一致性较差。换句话说,即使在一个行业里,各个企业间的业务和组织差异就很大。也许一个创意点子在创始人头脑里很完美,但一到市场上,必然面对南北差异、一二三线城市差异、规模差异、老板素质差异,甚至门店位置差异的问题。不同客户的需求有偏差,找到共性需求成为很大的难题。

正确的方式应该如何操作?我建议用以下调研框架来解决产品打磨的问题:

 1、任何行业市场都需要细分,要做广度调研,弄清楚这些目标客户有哪些主要属性,每一类客户数量大致有多少、需求紧迫性及购买力如何?

2、选择头部3~4个细分市场,在这个特定范围内进行调研,才有机会找到共性需求。调研最好是创始人、产品经理、营销合伙人一起上,分别把握产品价值、产品体验和未来产品是否可卖。创始人够牛能够三合一,效率更高;但这样创业一路会有点儿孤独哈。

3、我把客户对SaaS的需求分2类:基础功能需求(例如会员管理)和增值需求(例如帮门店老板增加收入)。正常情况下,产品经理会说,必须得有会员管理模块才能存储客户数据啊,所以得先做会员系统,再做增值模块。可问题是,会员系统早就有人做过无数次了,凭什么别人做出来卖不好,你的做出来就能卖得出去?

大家如果都卡在了“客户用不好会员系统,因此没机会用更深、更有价值的功能”,那我认为就要在产品上想尽一切办法,让客户直接用“有价值的”功能,把不好用的功能跳过去!

也就是说,咱们要“逆向”设计这类商业SaaS,让价值需求优先于基础功能需求。这点说服产品经理和研发团队会很难,我干过8年研发,知道技术男们对逻辑严密的要求有多高但一定想清楚,如果突破不了第一关(让客户用),后面所有的努力都没有意义。

4、不要想一次把功能做完整和闭环,新产品应该胜在“锋利”而非“完整”。这也是MVP(最小可验证产品)的题中应有之意。《精益创业》和《跨越鸿沟》是这个阶段需要重点读的2本书。详见我的文末的读书推荐。

那么在实际运作中,还有个组织方式的问题。产品经理、研发老大、营销老大,大家通过接触一线和系统思考,对不同的选择有不同的想法,为每个小点争论不休......那最后应该听谁的?

首先,我建议让大家充分表达意见,但创始人要分得清楚,哪些是关键问题,值得反复探讨;哪些是非关键问题,你就必须设置关闭deadline。时间一到,创始人立即拍板关闭。老板和拍板就是一个“板”啊!快速出原型见客户最重要,不要花费太多时间“闭门”讨论。

这里还有一个分支问题,也是最近我在中欧商学院、在mini创业营多次和同学在讨论的,就是在大公司里孵化新项目的尴尬局面。

很多大公司设立了新项目创业团队,但这些团队由于自身业务特点,在薪资上、工作方式上、激励方法上与老团队完全不同。我认为大老板一定要给内部孵化的创业团队独立的资源,在人事和管理制度上、办公区域上、甚至在公司架构上,要让创业团队有独立空间。否则新组织根本没机会生存。

举个真实的场景,一个公司里,新项目的很多决策需要上公司管理例会,老部门的大佬毕竟是公司元老、手握公司主要营收,说难听点儿,“你们新项目这些人就是我养的”。在这个场景下,你可以想象,多数新项目负责人是不敢据理力争、要些特殊政策的......

6月初我参加mini创业营的复训,听龚焱教授讲创新方法,他提到MVP方法论也有“短视”的问题,可能放弃了需要长期投入但更大的发展机会。所以MVP也要辩证看,关键还是创始人的判断。开玩笑地说,即使创始人错了,也应该听他的。团队就是因为他、因为这个创意聚到一起,成也萧何、败也萧何,只有萧何。

换句话说,没有决断力的,做不好创始人。


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