SaaS创业路线图(十六)
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2018-09-11 10:22    文章来源:SaaS白夜行 作者:刘晨
文章摘要:定价方法由商业模式决定。

本文作者介绍:刘晨,纷享销客联合创始人,华北区客户成功负责人。

不少SaaS同行多次问到我关于定价的问题,这个确实不好写,幸好8月份上了中欧商学院的管理(微观)经济学,结合这些年做商业的实战思考,给大家由浅入深讲讲吧。

一、传统定价策略

“价格策略”是很标准的MBA课程,基础内容大家可以自己搜索,我只挑和SaaS产品定价相关部分聊聊。

在完全竞争的市场,企业没有定价权,决定价格的是供需关系;需求量-价格曲线的价格弹性,表明价格对客户需求量的影响。除此之外,还有非价格因素:政策、客户收入水平、广告、相关产品等。

还好,SaaS产品大部分是在不完全竞争市场,几个寡头有定价权。

定价逻辑主要有2种:“成本导向”定价和“竞争导向”定价。前者是辅,后者为主。也就是说,报价的底线是成本+合理的利润,在这之上,根据竞争情况定价。

成本这部分,按微观经济学经典理论,在一个企业做管理决策时,例如报价,要考虑的是变动成本(加做这一单增加的成本),而非沉没成本(已经发生的费用)和固定成本(与产量无关的管理费用、固定资产折旧费摊销等)。

这里的变动成本包括了售前成本、客户服务、运维支出等,但多数属于人工成本,而人工成本有共享复用属性,需要财务部门协助精算。

按照博弈论,在寡头市场的博弈中,有限次数的博弈(竞价)容易产生双输的双方出低价策略。如果考虑无限次数博弈,双方应该用理性报价,为自己和对手都赢得长期盈利。

二、SaaS定价实践步骤

好,永远正确的理论说完,说点儿有实践指导意义的。为了简化定价这件复杂的事情,我给一个思考框架吧。

  1、明确公司阶段目标:到底是市占率,还是企业利润贡献最大化?

战略选择不同,策略当然不同。传统企业的目标都是后者,SaaS公司因为融资可能在阶段性目标上会有不同。

  2、变动成本核算,找到价格的底线。
刚才说过,研发投入等变动成本不作为考虑。但销售团队的新购增购销售提成、管理提成、绩效奖金、实施成本和服务成本等科目要考虑进来。

即使以市占率为主要目标,“销售团队正毛利”还是底线。否则你就得补贴销售团队,销售团队在层层高目标的压力下,难保会在业绩里注水。这是一个大的经营逻辑,企业管理者不要试图与人性做斗争。

3、参考市场上同类产品的价格,根据产品及服务的差异选择合适价格
既有市场价格是客户能接受的价格,有很强的参考价值。

如果SaaS产品要与传统软件竞争,可以考虑采用同类传统软件1/3左右的价格作为年度租用价格。因为传统软件是一次支付为主(后续每年10~15%的维保费),而SaaS可以多年收下去。

如果该领域同类软件有国际品牌,同样可以锚定标杆品牌制定本土定价。

同时,SaaS即使是同类产品也很一定要设法展示差异。

SaaS市场竞争中,如何在产品设计阶段定义功能差异、在售前阶段如何找到应用场景价值差异、如何包装SaaS产品与其他配套服务(包括售后实施、轻流程咨询、售后服务/客户成功 等)将决定价格水平和竞争格局。

这里我多说一句,在低准入门槛的市场上,不要想这通过低价“灭”对手,对手崩盘你也涨不了价,因为你有利润后新对手就会进来。详见我的另一篇《SaaS创业路线图(九)怎样的竞争策略最聪明?》。所以产品+服务的差异化才是解决盈利问题的关键。

中国的中大企业市场与国外很不相同,美国雇员会自己找工具解决问题,中国企业则大多向供应商要全套解决方案,而且最后是供应商全套主导交付“交钥匙”给甲方。这样的格局貌似让SaaS厂商很痛苦,但其实这也是创造差异化价值的机会。

对应创造这个差异化价值的就是售前岗位,没有售前的公司可以通过销售和产品部门的合作来创造这个价值。

4、以上“合适价格”可以定地偏高一些,然后通过折扣控制不同行业/规模客户的实际报价。
不同行业的客户对产品及服务的需求差别很大,不同行业的员工平均创造的营收及利润差别也非常大。举个例子,O2O公司可能有上千销售,每个销售一年可能只为公司带来十万利润,如果按人数算,每年支付上百万购买一个SaaS产品,还是有不小压力的。

因此除了划分多个功能不同的版本(体验版、标准版、企业版、旗舰版...)之外,严格控制每个行业的折扣范围也是一个实操中的好办法。

如果做折扣,就一定要严格管理,同一个行业的客户折扣率差别不能太大。否则客户会感觉受欺骗,认为你们公司很不正规。

5、一些灵活的定价方式——仅供参考

  这半年我深聊了80多家SaaS产品,除了按人年收软件服务费,其中有不少有趣的定价和付费方式,我也和大家分享一下。

a、CPS(Cost Per Sale,按效果付费)。如果是营销类的SaaS产品,这个方式其实是更容易被客户接受的,只要这个方式比百度、今日头条便宜就行,例如“每条线索20元”。 

如果每个新客户另有实施工作量,那再收一些实施费好了。

如果该行业的客户不习惯收实施费,可以用“预付20万”,然后慢慢消耗的方式,这样也可以包住实施成本。

b、同意30天无条件退款。
这适用于产品交付简单的产品,如果实施风险不大、实施成本不高,即使真退款了成本风险也不大。这样的产品可以给客户吃个“定心丸” —— 30天无条件退款。

其实作为企业的采购行为,无论用地是否有问题,真强烈要求退款的比例非常低。以我掌握的数据,退款金额比例不会超过1%。深研究一下,你会发现企业里采购有流程,退款也有流程,愿意发起这样流程的人是谁?采购是不愿意的,那不是打脸吗;业务部门也多一事不如少一事。只有老板会亲自抓退款,这样的老板也比较少。

当然,如果产品的实施成本很高,实施有一定难度,就不建议用这个条款。不是输不起实施成本,而是机制上会有问题 —— 客户更容易在遇到困难时放弃,影响交付成功率。

c、只卖1个月或1个季度。
美国的很多SaaS产品是按月卖的。

国内的现状按月卖不现实,因为我们的成交大多需要销售介入,销售提成没法算,销售与售后服务/CSM的工作边界也不清晰;而且国内同质化产品竞争激烈,谁都想卖多年占住客户(但我只建议卖一年,详见我的另一篇文章《SaaS的本质和SaaS公司的大坑》)。

但是,卖1个月好过让客户试用。官网上放个体验版没问题,那就是看看功能和应用场景。

真在一个企业中跑起一套系统,是需要多方努力改变业务流程的,如果只是“试试看”,根本不会成功。只要是付了钱,哪怕是1个月的费用,就可以在客户企业中产生推力,各个岗位重视才有可能交付成功。 

三、计价方式与商业模式

再往深里说一些,其实决定计价方式的是商业模式。

1、传统软件的模式是买断收费。这将是一个会越来越困难的模式,因为厂家会重视客户,但这个重视无法通过后续的“收益”传递到每个部门和每个员工身上。

2、SaaS按年收费有效地解决了这个问题,后续的服务、让客户用好的责任落在客户成功部门(CSM)身上,每个客户成功经理都要想法设法调动公司内部的研发、实施、服务资源让客户用好,这样他才能完成“收回续费”的任务。客户利益与厂商的部门、员工利益能直接捆绑,这个价值不仅仅是收费方式的差别,而是商业模式的改进。

这些详见我的SaaS系列开篇之文《SaaS的本质和SaaS公司的大坑》。

3、消耗模式。
SaaS收年费还不是最好的模式。

SaaS收年费只能每年一次,有时候还是会让CSM懈怠的,如果管理不善,可能她只重点服务近3个月要续费的客户。

百度SEM竞价排名的“消耗模式”就比年费好。你先存几千,我安排客服帮你消耗,带来了线索有效果,你就会再投钱。这个绑定就更紧密,关键是频率高,你可能每周都要充值,这个频率是双方高粘性的保障。

因此咱们SaaS同行里也有用IP电话资源等方式做消耗模式,我觉得有价值,但“消耗模式”还不是最好的方式。

4、分销售额模式。

昨天与一个04年就开始做SaaS的老前辈交流,他的产品其实是软硬结合,硬件背后仍然是SaaS软件和大数据:他的硬件租借给商家,收几千元押金;设备能帮助商家增加销售收入,然后按销售额九一分成。

这个模式最漂亮的地方是,厂家的员工会想方设法帮助客户增加销售额,因为我们按销售额绑定了啊。这个交互频率更高,给客户的价值也更高。

当然,这个模式不容易构建,不仅是产品设计和研发的事儿,其实是重塑了这个行业里的业务模式。

所以我常说,仅仅靠技术无法实现行业+互联网,改变每个行业的还是懂行业的人通过SaaS、AI、IoT等技术来实现业务流、物流、资金流和信息流的改进。 


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