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统一超商前董事长徐重仁去年突然离开一手创立、服务超过 35 年的统一超商集团，转任商业发展研究院董事长。沉潜近一年后，今年(2013)7 月，徐重仁的身影突然出现在 Facebook 上一个新开设的社团「重仁塾」，除了商发院之外，他为自己定位的新角色是：做年轻人的创新顾问。

重仁塾简介上有一段是这样写的：「过往经营这些事业让他(徐重仁)累积许多经验，抱持回馈公众的想法，成立『重仁塾』，想透过『重仁塾』分享创新思维、传承企业经营智慧，并以个人多年来的创业经验，鼓励每个人都能勇于立定志向、实践梦想，为社会带来正向的前进力量。」

传承企业经营智慧，并以个人多年来的创业经验，鼓励每个人都能勇于整个採访过程中，徐重仁用不同的案例经验，反覆强调，创新不是突发奇想，真正对市场有意义的创新，都有迹可循。 7-11、星巴克、无印良品、博客来书店到黑猫宅急便，不管规模小还是大，他不断在实务经验中印证这个道理：「创新来自消费者的内在需求。」

把每一个事业都当做创业的经验，对徐重仁来说，可是个价值至少 1 亿 9 千万的昂贵道理。

1980 年引进 7-11 品牌，在台湾开设第一家便利商店统一超商，资本额 1 亿 9 千万台币。当时台湾的国民所得不到 2,700 美元。从日本移植来的便利商店文化，两地所得水準、消费习惯的差异下，明显水土不服，一开张就连续亏损 7 年。

这是徐重仁在统一集团内创业的第一次挫败。就在资本额几乎要被赔光之际，他重回战场，1984 年捲土重来的统一超商改名 7-11，这次改变经营视角，不再只看自己手上有什么然后硬要餵给消费者，而是「学着」看消费者需要什么，「满足」这些需求。随着台湾国民所得平均以每年 8% 成长率的速度快速繁荣，7-11 也跟着连续多年维持年成长率 50% 的惊人业绩。一步步，改写台湾消费社会史，改变你、我的日常生活方式。

以经济部商业司的研究资料来估算，2010 年 7-11 营业额佔台湾所有商品零售业(包含百货公司、量贩店)营业额约 13%。换句话说，消费者每天在台湾零售店裡消费的 100 元中，约有 13 元是在 7-11 裡花掉的。

早上拿着一杯现煮咖啡进办公室、下班时间到超商缴水电费、在网络上买东西到超商付款取货、累积点数换购公仔，这些再熟悉不过的生活消费习惯，在 7-11 满佈大街小巷之前，是不存在的。主流媒体给徐重仁一个称号：「台湾流通业教父」。但是我认为，徐重仁对台湾社会的影响，却远远甚于流通业範畴，他更像是台湾便利消费生活习惯的促成者。

在创办「重仁塾」的同时，徐重仁也义务担任几个新创团队的导师。由他的儿子徐安昇投资的网络软体服务 iCHEF 就是其中之一。以徐安昇所经营的麻膳堂为实验基地，iCHEF 专注研发餐饮店专用的 iPad POS ，每週一次的会议，徐重仁不断提出疑问和挑战，iCHEF 的 Co-Funder 说，「每次开会都在谈很务实的问题，董事长会从使用者的角度不断提问，他教我们的创新，是在执行上高标準、而且绝对要实事求是，了解使用者到底想要什么，我们的工作就是创造出可以让使用者自在使用的产品。」

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从「传统」通路业转为年轻人的创业顾问，《TechOrange》专访徐重仁，请他谈他眼中的创新，谈创业的基本功，以及，他怎么看大量软体工具与网络服务对通路产业带来的衝击与挑战。

《TechOranege》总编辑张育宁(以下简称张)：我们知道您离开统一超商之后，还是一直关注通路产业发展。通路产业现在一直在谈 EC、谈线上消费，但是最难的是实体这段的整合怎么做到。您怎么看虚实整合?

重仁塾创办人徐重仁(以下简称徐)：不管是实体或是虚拟，最终都是要服务顾客，目标都是让消费者觉得方便，这件事情不会改变 。

过去还没有这么多科技工具，销售还是在实体店为主，所以我们才会做便利店。虚拟通路开始发展了之后，一开始的便利性焦点是「不用出门」就可以购物或者获得服务。但是即使是纯虚拟销售，都不可能全然脱离实体。线上订货后，没有物流，交易不会完成。可能是黑猫宅急便送到家裡，或是消费者自己到实体店去取货，物流配送商品，物流本身就是一个实体，同时也是连结虚拟和实体的关键，其实虚实本来就已经整合在一起，不是现在才开始的。

现在大家讲 O2O，你可以说是 Online to Offline，或者是 Offline to Online，两种形式我认为台湾都还做得不够好。

举个例子，Online to Offline。日本乐天市场(《TO》编按：日本最大网购市集品牌，类似台湾 PChome 商店街)本来只在网络上销售，因为在网络上销售，他知道哪几个店家生意做得好，就把销售前几名的店集合起来，在百货公司弄个临时楼面做短期特卖。

再来举个 Offline to Online 的例子。国外现在很流行的一种线上购物其实是超级市场在做的。上班族下班要去超市买东西很累，所以超市就提供网络订货服务，约定时间到了就帮客户送到家。在美国或在日本，这种服务比例越来越高，甚至可能占超市营业额的 5% 或 10%，而且还在成长。这是从上班族的生活型态下手，对他们来说，这很方便。而且，因为这些实体超市开始发展线上订货的服务，客人被导到线上去，他们就开始卖一些餐卷、Coupon 等等的虚拟商品，这类商品在线上卖比在线下卖适合。

台湾电子商务很蓬勃，大型的综合线上商店街、中小型集中品类的线上商店很多，但是这种从生活型态下手的虚实整合销售服务，我觉得做得还是不够好。

台湾的虚实整合创新，还有很多可以发展的空间

张：虚实整合这一、两年会这么受到瞩目，主要还是因为移动载具的普及和各种跟移动商务有关的软体发展。例如移动支付、移动虚拟会员卡等等，金融业者也在关注这个议题，很多管顾的研究看法认为，其实支付只是消费过程的一环，最终还是 User Experience 怎么做。从软硬整合的趋势来看，您有没有看过一些比较有趣的例子是可以发展的?

徐：日本乐天市集一开始的概念就是一个虚拟的购物中心，想要卖东西的人都可以在这边开店，供货、寄货或是客户服务都是商家自己处理。但是，所有的商品和交易资料都必须透过乐天市场的平台。有了这些资料，乐天市集可以销售的东西就变多了，后来就发展做旅游、做证券，只要是消费者想要买的东西，他都可以卖。这些关连性产业就是从 Data base 发展出来的。

另外一个例子，也是日本的 CCC(《TO》编按：日本 CCC 会社，Culture Convenience Club)。他是从音乐、影视出租连锁开始做，然后书、杂誌、动漫和游戏，逐渐形成一个 Chain(价值链)。当他拥有这么多 member data base 的时候，就自然会去开发所谓的 T-point 卡服务。消费者在 CCC 旗下营业的店裡租 CD 或是买其他商品，是用 T-point 卡当做身分认证和扣款消费，但是因为这个方式对消费者来说是方便的，他就把 T-point card 就延伸到其他不同产业去，不只在他自己本身的连锁体系使用，便利商店、旅馆等等。简单的概念就是，只要你买这个体系出产或是贩售的商品，你就可以算点数，就像航空公司的里程可以折换机票的概念一样。(《TO》编按：例如，CCC 集团在日本投资当地的全家便利商店，消费者可以在全家便利商店使用 T-point 积点与折抵消费。T-point 体系範畴相当广，旅馆、零售、线上购物等，在日本是一个相当庞大的忠诚会员体系，称为 T-point 联盟。 )

从这些例子来看，支付本身只是工具，关键还是回到我最开始说的，要寻找让顾客觉得方便的方法。最简单的支付工具是信用卡，但有的人觉得信用卡有隐私问题，不想要每次支付都附卡号，或是觉得学生没有信用卡，或是因为流程不方便，所以有了像 Paypal 这种以点数为概念的支付方法。像游戏业，都很早就发展出点数卡了。你刚讲的那些，Google、Amazon 或是 Apple 等要发展数位钱包，其实支付只是桥樑工具，乐天或是 T-point 的服务，最关键的还是透过这些桥樑工具，他知道客户想要什么，进而去发展可以提供的商品或是服务，扩大他的服务範畴，让消费者觉得购买这些商品或是服务的过程很愉快、很方便。

张：您怎么看现在台湾的通路业创新?

徐：做的不够好，或是说，还有很多事情可以做。你看 T-point 或是乐天的例子，对消费者来说，这是崭新的概念，你不是拿来台湾直接复製硬塞就可以了。你要去配合台湾的生活型态来做。要观察消费者行为，比如说刚刚讲的，超级市场帮上班族送货到家的服务，就是一种。

融入顾客情境，探寻他的内在需求，就是一种创新

张：不过这种创新服务的过程，有点鸡生蛋、蛋生鸡的意味在。消费习惯会随着创新而改变，现在 O2O 的服务发展，是创新阶段的前期，有点像 1990 年代超商刚进驻台湾市场的状况，消费者还不熟悉超商的消费模式，您怎么「创造」这种生活型态?

徐：你说的没错，有点像那个状况。超商的生活型态模式是从日本引进的，我们当时只觉得，这种服务形式很方便、很实用，但是消费者怎么没有感觉到?(《TO》编按：统一超商 1980 年引进台湾，初期营运并不顺利，曾经歷 7 年亏损)后来的经验告诉我们，消费者自己没有办法跟你说他的需求是什么，你要去搜寻他的内在需求。就像 Steve Jobs 一样，iPhone 就展现了消费者内在的、最方便的操作方式，在没有用之前，消费者说不出来，但一旦用了之后，会很容易有一种「对!这个就是我要的!」的感觉。

张：可是你怎么去寻找消费「内在」要什么?

徐：要融入顾客情境。

张：可以举一些例子吗?像 ibon 好了，你怎么去知道那个是市场要的东西，以及你应该要装载哪些服务?

徐：基本上，顾客的不方便就是你的商机!你要去了解顾客的不方便是什么，这可能要花一点时间，而且你要想办法去执行。

一开始我在日本看到很多地铁站都有一台机器，在卖戏票、卖演唱会的票、还有卖旅游的 package，我觉得好方便，所以开始想，台湾能不能做?在台湾一开始摆了一个机器，开始做的时候很辛苦，因为顾客不来用。这也很正常，因为上面的东西跟他的生活无关。

后来我一直在想，同样的机器，台湾消费者需要的是什么?这个问题衍伸的就是，台湾消费者最不方便的是什么?缴停车费、缴罚单、缴水费电费，买高铁票、订机票，这些都是上班族很需要做却又最麻烦琐碎的生活事务，这个需求如果跟 ibon 机结合在一起，是不是就很方便了?美国人来台湾看 ibon 机的应用，他们觉得很惊讶，觉得很创新。ibon 机不是台湾创造的，但是后来衍生的这么服务，可以用这台机器累积红利点数、申请户口誊本、叫计程车，却是在台湾消费者的内在需求下创造出来的。在你推出这个服务之前，消费者不会跟你说他想要，可是你提供之后，他会很乐意使用。

创新是累积起来的，不可能一开始就很成功，即使一开始成功，也还需要很多小成功累积起来才可以持续。ibon 前 3 年非常辛苦，找不到可以配合的对象，卖交通票券是一个成功的开始，后来做银行信用卡的红利点数，有了这些小成功，才有更多人愿意和你配合，后面才能更顺利的扩张，然后市场才会成熟。

张：这就是很多创业者做难拿捏的地方。以 ibon 机为例子，投资机器设点，一开始顾客都不来，你怎么知道是因为还没有挖掘到真正的内在需求，还是这个形式就是不对?如何判断?

徐：我内心有一个定见，做消费者服务，全世界先进国家的经验，就是我的实验室。在国外做的事情他一下子就结束了，那我也不会去尝试。再加上我自己会去观察消费者需求，平时也持续关注世界潮流趋势。

张：而且要找到一个适合台湾市场的方法。

徐：对。

张：那 City café 呢?City Café 其实是改变台湾中产阶级消费生活型态很剧烈的一个产品。但是热咖啡这个产品听您说其实以前曾经失败过。

徐：对，那时候是用美式咖啡一壶一壶卖。这是从美国的 7-11 学来的。美国的超商裡面都会放几壶咖啡，客人自己倒，站着喝，喝完就走。30 年前刚开始做超商时，我在美国看到这个模式，也想要引进台湾。但那个就是失败的，因为当时台湾消费者习惯喝罐装咖啡，都是伯朗咖啡。如果要喝热的现煮咖啡，都是在咖啡厅约会或是跟朋友聊天，一杯咖啡卖得很贵。那时候臺湾消费者买现煮咖啡是买那个气氛和那个环境。所以，我们当时卖站着喝的咖啡就被骂死了，「杂货店卖什么咖啡?!」

因为咖啡煮久了会变酸，所以我们当时是一个小时没卖完就要倒掉煮新的。结果倒掉的比卖出去的多，没有办法只好终止。不过这个经验对于我后来引进 Starbucks 是有帮助的。当大家自己开会的时候会开始请客户喝现煮咖啡，代表这种咖啡饮用文化 timing 已经对了;后来我转做星巴克，先创造咖啡饮用的文化，然后才又回头把 City Café 推出来。

行销是让消费者认识你，但是光有包装没有内在品质，不是真正的创新

张：寻找消费者的内在需求，从 ibon 和 City Café 的经验来看，都是创新消费者生活型态。你觉得创新一种样貌的生活型态需要多少时间?

徐：这不是花多少时间的问题，而是教育消费者的问题。所谓的行销，其实就是教育市场的一种方式。例如国民便当，你要让人家知道有一个国民便当要出来，让顾客凭国民身分证来领便当，消费者很快就对国民便当有印象。这就是行销手法。

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　　张：谈到行销，你怎么看现在的品牌经营跟以前的差异?

徐：现在的品牌比以前要多太多了。很多想法都很有趣，卖衣服、卖茶，故事行销做很多。但我觉得，品牌的经营光是只有化妆是没有用的，内在也要很好。人不会因为外在打扮得很漂亮，就会立刻显现气质;商店也是一样。用行销手法创造 Branding，但提供的商品、提供的服务不 work 的时候，还是没有意义，客人不会来。

质是最重要的、也是最基本的。这个质包含产品本身好不好，还有整个销售服务从头到尾有没有让顾客觉得很舒服很愉快。Starbucks 的咖啡店有哪些特殊之处，在品牌概念上，他强调只用公平交易的咖啡豆，但消费者会到店裡买咖啡，买的是咖啡口味、店裡的佈置氛围、还有店员的服务态度。

很多服务品牌做到最后遇到的问题就是，当你第一家店做得很好，要开始快速发展的时候，你怎么让这些连锁店维持一样的产品和服务质地?加盟店和本店共享品牌如果没有好的管理体系，质地是不会自然被复製的。这个部分便利商店的方式当然是严谨很多。

张：我们谈了很多您在超商体系的经验，如果看现在的虚实整合趋势，您可以举任何一个例子，是在虚实整合上的应用，现在就可以多做一些有趣的事情的吗?

徐：虚实整合最终还是要有那个实用性，就是要是顾客需要的。博客来就是虚实整合的一个典型例子。消费者没有空去逛书店，在博客来订书，然后到超商取货，那个就是一种虚实整合。

张：还有一种更常发生的消费情境是，在书店裡面看到书不直接买、用手机上博客来的手机版网页订书。

徐：消费者去逛书店却在网络上消费，那就是他们因为一种内在需求，然后自己找到最方便的消费模式。以前 7-11 卖高铁票，推高铁票根在 starbucks 可以买一送一的活动，这是跨业的联合行销。就有客人在高铁站附近的 7-11 买一张台北到板桥的票，然后到隔壁的 starbucks 买一送一，之后再拿去煺票。这没有不对啊!顾客行为有很多种，他自己会去找到他喜欢的，觉得哪一种对他来讲是方便的。

虚实整合趋势下，跨业之间的界线愈来愈模煳，企业反应要更快!

张：因为消费者愈来愈知道怎么运用工具解决他自己的问题，我觉得这个例子裡面有一个重要的趋势是，不管是同业或者是跨业，竞争关係会比以前还要更明显。

徐：对!因为商业体系跟商业体系之间的界线会越来越模煳。举一个简单的例子来讲，以前你会认为量贩店才会具备最齐全的商品。但你现在到便利店，连凉感内衣都买得到。跨界的基本塬理是什么?还是我那句老话：满足顾客的方便性。不管你在做什么行业，所有的追溯，到最后还是消费者。

张：这样说来，不管是大、小企业，反应速度都要更快?因为消费者自己都在快速变化。

徐：那当然!不过讨论到这已经是另外一个题目了。IT 产业现在都在问，那接下来怎么做?我常会想问，你们会做东西为什么不会卖东西?

我认为问题在于，代工产业的规模太大，几千亿的商业价值都做不完了，会很自然认为，我们只要认真把这一段做起来就好。但是做事业很容易会不知不觉就忘掉，将来这条路是不是永远可以走下去?经营企业不能让自己太安逸，要随时要去思考顾客的消费行为变化。我很少在看同业做什么，我花很多时间研究顾客都在干什么。顾客是最终的裁判者，买不买单，是顾客决定，不是自己在那边空想。

Internet 只是工具，善用工具但要记得目的是经营顾客价值

张：顾客的行为决策，其实就是要做市场调查。在虚实整合这个趋势下，市场都在看 data 的应用。透过软体应用，可以蒐集会员顾客的消费行为资讯。 7-11 很早就引入，一开始您投资 10 亿元导入第一套 Pos 系统，就已经针对每一个进店的客人做市场调查。资料收集和分析方法这些年一直不断进步，不过对小型商家来说，还是相对昂贵。您觉得他们可以怎么做?

徐：看你要怎么做，要做多大。如果只是一家店，基本的塬型还是先蒐集忠实顾客;譬如来店的客人，用最简单最塬始的方法，留下他的 mail address 让他成为会员，成为会员就给他优惠，让他一直来消费。

没有 Internet 的时候，我们怎么做?用信纸写卡片，贴邮票寄出去，等到有传真机后，用传真机让顾客和我们联繫。有了 Internet，可以用 E-mail。联繫的方法只不过是一个媒介、一种工具。Internet 因为快速便宜，工具的进步导致沟通的方式改变，也让消费行为改变，让小店家有机会可以让更多人知道。善用这些工具，但是不能眼光只放在工具，忽略经营忠实顾客的初衷价值。

2008 年的时候，我是公司第一个使用 Facebook 的人，因为我看国外这个很流行，我自己用了之后，发现这沟通方式跟过去完全不同，可以直接接触到更多消费者，所以就立刻在内部成立一个小组，寻找善用 Facebook 的方式。你刚提到现在的市场变化很快，消费者行为变化也很快，很多已经存在的工具其实不必是我们自己发明的，只是你要很 Sensitive(灵敏)，知道这些工具，而且了解工具怎么用。

创业者最重要的能力不是 Idea，是聚焦、彻底执行的能力

张：怎么 Sense 到这些事情?怎么判断?

徐：你要很用功。我的资讯都来自于大量的报导，看国外的节目，每天固定看这些新闻一到两个小时以上。

张：可是你看了之后，怎么把它落实到工作的流程裡?

徐：要去试做，不是只有那个 Idea 而已。有人问我为什么统一超商知道要去引进 Starbucks，知道要怎么做。因为用心啊!很多人都觉得 Starbucks 很好，可是是我花力气去跟他们谈，所以是我做。我相信很多人都有很不错的 Idea ，但是有 Idea 还要去试做，去执行。其实经营事业，讲起来没有太大的学问，就是执行力。

张：谈到经营事业和执行力，您现在也在带领年轻团队创业，怎么带他们执行?

徐：创业有时候不是只有勇气就可以成功。例如 iCHEF (《TO》编按：徐重仁目前正在辅导的创业团队，欢迎参加 TO Mixer #11 与 iChef 面对面交流!)，他们有热诚，还有很多 Idea。执行面的问题要一直讨论、一直修正。例如，产品做起来之后，就只是一个商品，要怎么去销售?所以要有行销规划。你要问自己，是要透过代理、透过名人介绍，还是要开放加盟?执行力的前提是聚焦，有些创业者一开始太贪心，全部的市场都想要，很容易就会因为要做太多东西而失焦。

张：聚焦的部份可以举一些例子吗?

徐：比如说，如果是开店应该要集中展店。早期 7-11 为什么会经营得很辛苦?一开始展店 14 家，开在台北、台中、台南、高雄，当时的野心是一个城市两家店，想要全通包，结果反而因为分散力量而达不到该有的服务水準。连锁店后来经营的成功法则就是集中。很多创业家失败不是在想像，而是在想像得太大。大家很容易忽略一个事实，大是从小然后慢慢开始的。先聚焦，找到一个方向正确的时候，你就要很坚持、很彻底的去做，这就是执行力。如果没有执行力，就算有好的产品，也会失败。

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