「你觉得好体验能为公司带来哪些增长？」

「体验优化涉及支出和费用，ROI 大概多少？」

「客户体验产生的营收效果和收益，如何量化？」

尽管「以客户为中心」提升客户体验的理念得到公认和实施。但是诸如上述的问题，却经常困扰着众多 2B 企业的管理者。除非你能拿出令人信服的案例或数据，否则管理者对提升客户体验的决心总是摇摆不定，即使下定决心在强化客户体验的实操中也会锱铢必较。

因为提供优质的客户体验，必然需要长期投入一定的人工和费用，却难以对客户数量、营收和利润提升产生立竿见影的效果。其结局往往是，2B 企业的管理者对短期成本的担忧胜过对长期获利的期待，而不得不忽略客户当下的合理预期和诉求。最终，对业务的可持续增长贻害深远。

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理想很丰满，现实很骨干

英国生物学家、进化论的奠基人查尔斯·达尔文曾提出：「能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的」。

生物学家、进化论的奠基人查尔斯·达尔文

金融危机后，世界经济步入恢复、调整和变革期，全球范围的不同主权国家之间的贸易战硝烟再起，中国经济在增速趋缓和结构转型的道路上荆棘密布、艰难前行。随着全球范围内增量市场向存量市场的转变，蓝海市场越来越少，即使是垂直细分领域也趋近饱和。由宏观经济传导至国内 2B 企业来看，整体国内营商环境并不乐观。国内 2B 企业依靠传统的增长模式已经越来越难以维系进一步的显著增长。

2010~2019 年中国 GDP 增速情况

近几年来，2B 概念备受推崇，众多创业者如雨后春笋一般纷纷入场。随着国内外新锐及跨界 2B 企业借助科技和互联网创新追赶，国内 2B 企业的赛道日趋拥挤。一些企业试图在营销、采购方面发力，虽然初期能获得较大财务回报，但当竞争对手纷纷效仿，功能趋于雷同之后，额外收益也就烟消云散了。

更为致命的是，2B 企业相比 2C 企业来说，其成交周期更长、产品和服务更为复杂、决策人更为多元、潜在买家更少等。这些因素制约着其可持续快速增长。

2B 和 2C 企业的差异性

此时，内外兼修的客户体验将成为差异化增长的新引擎。「以客户为中心」的客户体验升级是所有 2B 企业的时代必修课。越来越多的 2B 企业开始重视「以客户为中心」的战略和举措，希望凭此脱颖而出。

以产品制造行业为例，产品和定价是竞争焦点，客户体验似乎并非必争之地，但像波音公司、GE、IBM 等 2B 行业领军企业却纷纷提升产品体验，提供更灵活的收费标准和免费试用策略，提高客户粘性、抢夺新客户。

再以企业服务行业为例，人员和服务是竞争焦点，客户体验在企业服务行业的价值尤为重要。诸如阿里巴巴、SAP、Oracle 等围绕企业服务体验的一系列策略和行动已经树立起行业壁垒。

 3E：从体验到喜悦，最终实现增长

客户体验与企业增速之间的关联性愈发明显。愉悦的客户体验不但有利于开拓新客户，也能从老客户收获更多价值。但是 2B 企业似乎和客户在「客户体验」的认知上存在较大供需差异。

SAP 大中华区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）表示，目前有 80% 的 CEO 认为他们提供了卓越的客户体验。但现实是，只有 8% 的客户认同这一说法。不仅仅是 C 端，在 2B 领域也在被「体验经济」深度影响。

 SAP 全球高级副总裁、大中华区总裁纪秉盟在「SAP 云大会」

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多角色参与，长周期决策

很多 2B 企业在客户体验方面的口号喊得很响亮，看似雄心十足，也立志要改善客户体验，但仔细检视之后就会发现其依旧不得要领。尤其是对于尚未系统落实「客户体验」的 2B 企业而言，组织从上到下可能都会对「客户体验」这一概念感到模糊，无论是每天与客户打交道的交付经理，还是工作在一线的销售经理，「客户」很多时候仅仅是指对方公司的采购总监、行政老大或 CEO，而他们并不清楚还有哪些其他需要互动和关联的关键意见人员。

大部分国内 2B 企业对客户内部的不同相关方和采购决策流程缺乏足够得了解，对价值链远端的下游终端用户更是缺乏可见度。

事实上，企业客户并非单一的个人，其联系人背后通常隐藏着多个决策主导者、影响者和终端使用者。而在不同客户背后的这些关键人员的互动模式和决策旅程也有可能存在显著差异。有些终端客户和企业之间隔着数层经销商，因此，要对客户保持准确认知实属不易，「了解客户」这一看似简单的事情也变得错综复杂了。

客户分群：客户拉新及留存的体验关键抓手

2B 企业需要准确地描绘客户画像和评估优质客户的经济价值。首先，通过专业的客户画像调研分析，细分客户群体，丰富客户画像和分层。其次，使用客户的全生命周期价值方法（LVC）了解客户在 1 年、2 年、3 年（国内 2B 公司平均年龄约 3 年）内对平均营业收入或毛利润的财务贡献作为评价基准。超过 3 年的拥有稳定上升的财务贡献客户更加值得关注。

以一家全球领先的费控企业为例，在绘制客户关键人员地图之前，销售代表只与对方的财务总监打交道，但之后，他发现大客户公司的某位技术主管、行政总监和采购主管也是隐形的关键决策影响者——在商务洽谈期间负责该企业软件服务和其他替代品之间进行选择，此后，销售经理便定期带着技术总监来拜访这位技术主管，以便让两位技术专家就不同软件的兼容性和匹配度进行探讨。最终，这个大客户对该企业的采购顺利完成。在后续的沟通中，行政总监又成为续约和增加账户数的巨大推动者。销售额得到了明显提升。

 2B 企业打通组织决策链与找到有效顺序

2B 企业的客户需要一个决策链的过程，打通关键环节非常重要，顺序也非常重要。首先要锚定谁是价值客户，然后就要看清价值客户中的相关决策链。对于那些决策链上重要的关键人员，必须要了解他们在旅程中所处的位置和诉求，并分别投其所好。如果你不能明确的刻画出价值客户是谁？关键决策人是谁？就难以计算出获取和维护一位价值客户所能产生的真实经济效益。

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但凡难以量化，必然难以管理

现代管理学之父彼得·德鲁克曾说过：假如你无法测量它，你就无法管理它。

现代管理学之父彼得·德鲁克

2B 企业的管理者想要真正推动企业发展，就需要把数据测量及分析变成日常经营管理的一部分，将过程导向管理和结果导向管理合理匹配。

客户体验对 2B 企业节约的量化效果显而易见。例如优质的客户体验所带来的：降低服务的工作量；降低保修成本；降低重复问题「修复」成本；降低营销成本；避免问题上升至法律、监管和公关灾难；降低自身一线人员的流失率等。但是，客户体验对 2B 企业增长的量化似乎就困难得多。对优质客户体验的经济回报进行量化分析面临的最大挑战是，测量其对业务增长产生的正负面影响。强化客户体验带来的投资回报率和量化分析主要有以下四个方面：

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通过留存更多客户，创造营收增长

2B 商业环境中，一个企业客户可能就意味着从数万元到数亿元的 GMV，赢得一个新客户的成本可能是留存一个老客户所需成本的几倍甚至几百倍。《Customer experience 3.0》的作者约翰·古德曼曾对十多个行业做了上百次研究，发现负面的客户体验能够使客户忠诚度降低 20%。这意味着每当有 5 个客户遭遇负面体验，你就会失去其中 1 个客户。这与拇指法则中提到的「问题的平均影响程度会造成客户忠诚度下降 20%」不谋而合。

在客户心中，负面体验＝问题。

市场损害模型（Market Damage Model）计算方法，能够用于计算未达到满意度的客户体验引起的营收损失，诠释了客户留存对公司的重要意义。

以某 2B 科技互联网公司为例，100 万客户中有 30 万客户遇到问题，有 25% 的客户向公司投诉，其中又有 50% 的客户对投诉处理完全满意；在感到完全满意的客户中，有 80% 的客户会再次购买，并会坚持作为公司的客户。在投诉处理后，30% 情绪缓和下来的客户中有 70% 的客户会再次购买。20% 对处理结果不满意的客户中有 30% 的客户会造次购买。

而 75% 没有向公司投诉的客户，也会有 25% 的流失率。那些没有选择再次购买的客户由两部分构成：首先，有些客户虽然没有遇到任何问题，但是也明确不会再次购买公司产品，因为他们会在某些时期考虑竞品、效能、性价比等诸多因素。

要知道，即时客户体验足够好，也并不是人人都觉得我们提供的产品服务物有所值或不可或缺。其次，那些没有投诉的客户不代表他们是满意的，更不能确定他们是否忠诚，即使我们和客户进行了必要的沟通，对方也不一定愿意说出他们的真实感受。在这种常规处理客诉情况下，按照每位客户 2 万元 GMV 计算，将有 16.2 亿元的年营收额可能白白流失。

常规处理客诉情况下流失风险的客户数

通常来说，解决一个现有问题能够使客户忠诚度出现 20%~50% 的提升。影响幅度大小的基本规律是：如果问题很严重，但是公司的处理很有效——马上处理或弥补，并向客户保证不再发生类似问题，那么客户忠诚度基本还能够挽回。甚至在某些情况下，客户会比问题出现之前对公司的忠诚度更高。但是在另外一些身心伤害的问题之下，客户恢复原有的忠诚度几乎没有可能。例如，某团餐外卖中出现烟头或蟑螂，根本就难以被另换一份或全额退款的补救行为所抵消，甚至还有可能爆发一起毁灭性的食品安全危机。

通过上述情况的描述，2B 企业营收的变化被揭示出来。启发我们运用以下三种营收保护策略：

1、更好地处理客户投诉问题，提升他们的满意度和忠诚度，降低可能流失的客户数量；

2、更加积极地听取客户抱怨，一个渠道畅通的优质服务体系能够鼓励客户多反馈问题；

3、通过主动的客户辅导、开诚布公的客户互动和高效的 VOC 处置机制来预防问题发生。

诚然，客户问题的解决需要必要的成本投入。对于不满意的客户来说，本来是要和公司 Say Goodbye，但是通过有效沟通并使问题得到妥善处理后，反而给公司提供了正面的投资回报。另外，很多 2B 企业发现客户没有抱怨或少有抱怨，这种现象未必是好消息。

我们应该鼓励客户说出真实感受并勇于面对客户抱怨。根据一份权威研究表明，最多只有三分之一，最有可能只有十分之一的客户会主动向公司打电话投诉问题。这就意味着公司总部只能听到 10% 遇到问题的客户产生抱怨。

我们继续以某 2B 科技互联网公司为例，30 万遭遇问题的客户，通过鼓励客户说出真实感受并强化客户问题的解决率之后，流失率降低千分之五。按照每位客户 2 万元 GMV 计算，留存客户的 GMV 比常规处理客诉情况下提升了 3.72 亿元。而以 3 万企业客户每通投诉电话的处理费为 30 元左右，通过提供体验服务手段挽留一个老客户就比赢得一个新客户的 ROI 划算得多。

强化客户问题的解决率情况下流失风险的客户数

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通过口碑传播和影响，实现新客户数增长

伴随着 5G 时代的汹涌到来，信息的传播更加即时和对称，客户口碑的影响力将更加显著。客户积极、正面的口碑带来更多新客户，而粗劣的服务和体验「赶走」客户，加速客户流失。客户的体验口碑是赢得新客户最优成本竞争力的手段，这是老客户帮助企业以零成本销售产品和服务。

Salesforce 通过长期实践发现，60% 的客户采购评估在接触到卖方销售之前已经完成。预测到 2020 年，2B 企业的客户在整个采购评估和决策流程进展到 85% 甚至更高时，才会接触卖方的销售人员。

2B 交易环境中的采购评估和决策依据

正所谓「好事不出门，坏事传千里」。最新研究表明：人们更愿意传播负面内容，一次负面体验对客户口碑产生的影响经常是正面消费体验的 2~4 倍。而每 100 例正面传播产生大约 4 个新客户的购买行为。令人惊奇的是，在大规模 2B 交易环节中也是如此。客户口碑包含的内容不仅仅是产品的功能性、操作性和安全性等产品内容，更包括客服的问题解决能力、销售的解决方案能力和品牌声誉等服务内容。关于服务的相关内容对客户口碑传播的影响力更大。

客户体验形成的口碑对业务增长的影响主要体现在两个方面：

一方面，如果客户得到推荐购买或反对购买某一品牌产生的建议，那么这样的建议很可能会起作用。针对这种对正面的口碑和负面的口碑分别计算，然后估计其累计效果。

以某企业人力资源 SaaS 为例，100 万客户中有 80% 的客户满意，其中又有 40% 的客户对产品满意，60% 的客户对服务满意；另有 20% 的客户不满意，其中又有 60% 的客户对产品不满意，40% 的客户对服务不满意；在统计那些真正接受正面和负面内容的潜在客户之后，按照每 100 例口碑传播产生大约 4 个新客户的购买行为计算，最后的客户口碑能够带来 22400 个新客户。

量化分析最优客户口碑的影响

另一方面，如果客户特意想买某种商品或服务，那么他有可能到评论网站或社交媒体去尽可能多的了解和评估。针对这种情况的量化，就要先对客户在不同媒介搜索并浏览相关内容的数据进行统计，然后再乘以预估的口碑对销售的影响率。这方面的口碑影响力虽然具有一定的推测性，但是借助技术手段，我们能够测试和证实其基本可靠。

有些公司开发了相应的技术工具，如谷歌分析（Google Analytice）、奥多比分析（Omniture）和共鸣工具（Resonate）等，这些工具能够定位那些在网上口碑传播的人，并通过大规模的动态追踪研究，验证其中究竟有多少人真正参与了听闻的内容或是否付诸行动。

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通过发生更少问题和更优体验，实现更高定价

绝大多数的 2B 企业客户愿意为更高的品质支付更高的价格。客户对价格的敏感性与客户交易和使用中遇到的问题有关系。在一项最近针对 3000 多家小额贷款银行的调查表明，发生的问题越少，客户对价格的敏感性就越低。当问题发生时，客户的价格敏感度会翻倍，如果同一问题再次出现，或者出现了更多的其它问题，那它会再翻倍。

出现问题导致客户对价格敏感性的上升

通过我对大量 2B 客户的边际效果进行量化分析，如果客户感受到了我们提供的某种可持续、满足客户刚需的体验，那么他的忠诚度可能会提高 30%。借此有策略的提高价格，这个客户大概率还是会选择购买。这是包括找钢网、找煤网、找油网等一大批「找字辈」平台能够持续增长的原因：交易双方为自己获得的服务体验而感到满意。但是如果他们在这里遇到问题，他们就会觉得这种基于信息化和数据的产品服务对不起这个价格。这也验证了 2B 客户体验更好的公司，其盈利空间就更大一些。

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通过对问题妥善处理，实现额外营收或增值服务

2B 企业存在的终极价值就是解决客户的问题。客户问题的发生并非是洪水猛兽，合理应对和妥善处理问题对业务增长有重要价值。问题对业务增长的影响直接源于问题的修复过程。对于提供企业服务的平台而言，问题处理中必然会使用免费服务券或价格折扣来对客户进行安抚和补偿。

几乎在所有的情况下，使用这类免费券的客户其实际消费都会大大超过免费券的面额，这又能带来额外的收入。针对这类额外收入，数据部门建立相应的监控模型，分析客户在使用它们的消费轨迹，计算 ROI 并量化出投产效果。

此外，2B 企业在多提供价值厚度、解决一些高频又关键的体验问题的基础上，客户对增值服务的接受程度会更高。客户更愿意为那些物超所值的新价值付费，打造增值服务的核心价值必须建立在符合客户预期的基础上，「先有市场需求，后有增值服务」。2B 企业必须「以客户为中心」，输出符合自身能力和基因强项的组件化增值服务。不必固守一次性收费模式，通过不断创新输出组件化的增值服务，实现客户钱包份额的持续渗透。

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超出客户预期的超凡体验，并不划算

虽然绝大多数 2B 企业的管理者坚定地认为超出客户预期的体验能够带来更高的客户忠诚度。但是马修·狄克逊、尼克·托曼和瑞克·德里西在联合编写的《新客户忠诚度提升法》中调研了 97000 多名客户后发现是：一旦服务体验达到客户的预期，忠诚度就不再增长了。同时我们必须觉醒，总让客户惊叹的「超凡」客户体验，在性价比和可操作性上显然是不经济和不可持续地。

超出客户预期的超凡体验并不划算

正如中国古人们智慧的处世哲学——「过犹不及」和「物极必反」。超出客户预期的惊艳体验其实只需要偶尔为之或针对少量特定客户而为之。对于普遍的 ToB 企业的客户而言，在出现问题时，他们的首要需求是：「帮我快速解决问题。别找事儿，少添乱。不必给我什么惊喜，让我看到（产品或服务）尽早恢复正常即可」。

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最 后

优质客户体验对业务增长的贡献主要体现在维系客户、提升客户满意度及忠诚度、提升复购率、建立正面的客户口碑、降低负面口碑、提高边际收益等。强化客户体验带来的投资回报率经常超过 100%。优质客户体验绝对比一般的常规客户运营更划算、更有价值。优质的客户体验是未来 ToB 企业的核心竞争力，是企业基业长青的终极奥义。

ToB 企业和客户之间的关系，就像是一段长情厮守和互相成就的姻缘。最难得，不一定是轰轰烈烈；点滴处，更会有刻骨铭心。真心希望天下所有 ToB 企业少些浮躁，多些踏实；少些花架子，多些真把式。让客户体验有诗意，细微之处满真诚。

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