用友的产品经理是怎样的一种存在
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2020-01-08 10:26    文章来源:芯芯之火可以燎原 原创:喜欢写字的十二少(erp-egm)
文章摘要:竞争在哪里,竞争力就在哪里。

做了产品经理之后,就可以藐视一切,走路带风吗?

去用友看过之后,你就会发现,你想多了。

用友的产品线很多,很多很多,比如一个财务模块,就可以按照产品线分成 NC、U8、U9、T 系列等,然后按照功能又可以分为总账、应收管理、应付管理、固定资产、存货核算等等。产品很多,自然,产品经理也很多。

在用友,如何评价一个产品经理的好坏,非常简单,看业绩,谁的产品卖的好,谁的产品回款多,谁就值得大家敬仰。

那要如何才能设计出好卖的产品呢?

第一,要贴近市场。

所以,用友的产品经理要时刻关注项目一线,在后台一接到有价值的线索,立刻就飞到前线,采集需求。担心之前的产品不好被客户骂?不存在的。

第二、要及时实现。

市场不等人,竞争对手不会等你做好充分准备的时候才出手,所以,用友的产品经理在做好方案之后,不会把方案丢给开发坐等实现,而是要时刻关注开发进度。一般来说,大厂年初都会做整体规划,预算也好,工作任务也好,平台迭代也好,尤其是平台的开发安排,没有那么容易说打破就打破的,这个时候,产品经理就要发挥自己的超强协调能力,或者强势,或者以柔克刚,或者不要脸皮地去求开发,求平台临时加任务,加班,把他的产品开发计划给加塞进去。

遇到开发说他们没有这样的技术能力怎么办?比如要个地图功能怎么办?

那就要去协调第三方厂商过来做集成,做技术指导,而这些看起来的「杂事」,也需要产品经理亲力亲为,先要厚着脸皮说服第三方厂商,然后再「激励」开发多加学习和交流,直到集成成功。

好不容易开发完了,测试也是一件不容易的工作。

比如有的功能设备巡检需要户外测试,刚好遇到夏天,户外温度 40 度,谁去测?谁愿意去操场跑 40 圈回来完成测试?这也是需要产品经理的人品爆发的时候。

第三,要讨好销售渠道。

公司那么多产品线,为什么要卖你的?你得给出充分的理由,以及多次的给各个渠道各个销售培训到位,才能让他们在合适的时机想起你的产品,以及给客户推荐你的产品。

产品线太多,有的时候内部也会出现「竞品」,那么到底要给客户推谁的,这也得靠产品经理自己想办法。

销售渠道,比如用友分公司总经理,三年一换,销售总监,偶尔也要换,销售人员更是经常换,如何让新人也卖自己的产品,也是需要产品经理思考的。

第四,要讨好实施顾问。

销售卖完之后,还得顾问会实施,如果产品设计得太垃圾,顾问怎么都学不会,或者实施起来太麻烦,顾问实施的效果不好甚至放弃实施,导致客户没有用起来,那么销售合同最终都只能成为一张废纸。

比如 SAP 的资金模块,IBM 的顾问曾经私下多次给我警告,千万不要用,用也用不好,二开也不会好用,所以,为了保障实施效果,实施顾问是会反过来抛弃掉这种垃圾产品的。

再比如 SAP 的报销模块,连 SAP 自己的销售都不敢卖,这是得有多烂,把销售都给得罪了,产品的回款业绩自然是不会好的。

顾问也是会流动的,想要培训一次,然后一劳永逸,完全是不现实的,如何让全国的顾问,甚至海外的顾问也掌握自己产品的实施方法,让顾问们愿意学习自己的产品使用方法,也是用友产品经理长期思考的问题。

比较常见的做法,就是建 QQ 群,时刻在群里面回复各种顾问提的问题,哪怕是基础的,浅显的,他们也从来不嫌烦,还要定时收集问题和反馈问题解决的方法,定期更新操作手册,定期整理使用场景说明,在他们眼里,服务好顾问就是服务好客户。

正是在这样艰苦的环境里,激烈的竞争当中,才造就了用友超强的产品经理团队。辛苦终究也是有回报的,竞争在哪里,竞争力就在哪里。


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