中国To C的公司都很牛逼，最大的是阿里，然后是腾讯、百度；To B的公司居然都找不到，或者说有活着的，但是活得很惨。

——美团CEO王兴

“未来我们的路有三条，99%会死掉，0.5%会被收购，另外0.5%是上市。”某To B SaaS服务提供商的创始人如是说，尽管他们在不到一年的时间里，已经获得了两轮融资。

导语

企业服务SaaS领域的资本市场始终冷热不均、褒贬不一。从投资热度而言，企业服务SaaS领域可谓风生水起，但同时，警觉声始终也不绝于耳。无论是投资人、创始人、从业人，谈起企业服务SaaS，总是爱恨交织，犹如马云那句：“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。”

不在局中难以知其利害，而身在局中又难以超脱自拔，虽然心向光明而成功的未来，但仍然身陷黑暗而未知的当下，这大概就是目前企业服务SaaS的现状写实吧。本文盘点企业服务SaaS条赛道上的“道阻且长”，希望明日的“春暖花开”早日到来。

一、中国商业环境和企业管理水平尚不成熟

中国商业环境和企业管理水平是To B SaaS所依赖的底层逻辑，然而，和美国相比，中国整个宏观商业环境以及微观企业管理水平的成熟度还相距甚远。这主要表现在这样几个方面：

首先，对于中国大多数企业，为软件或SaaS服务付费的意愿尚处于萌芽期，对SaaS软件不理解、不信任、不买单。

前不久，纷享销客天使投资人、前执行总裁吴昊老师，在2019年深圳产品经理大会现场曾提到：“在美国，一个200-500人的企业，大概会使用200个左右的SaaS产品，包括CRM、HR等等。”美国的大公司普遍较为开明，愿意用一下小型企业的产品。他们认可小企业的创新能力，也愿意相应提升自己的风险承受能力。美国的企业乐意在产品不是很完美的情况下合作，也愿意给创业公司精准的反馈，让他们快速迭代。因此，在美国，一旦企业服务SaaS公司可以签约到优质的客户，增长速度会非常惊人，收入增长也会呈现突破式增长。

 相比中国，中小型企业的SaaS产品普及率远远没有达到这个数字。目前，在中国，具有一定支付意愿和支付能力的只有两类企业，一类是国企，一类是BAT。企业服务SaaS产品就连在每行每业的领先标杆型企业遍地开花也远远谈不上。并且，中国企业服务SaaS行业的很多尾款收不回来（尾款往往高达60%-70%），往往企业采取的策略就是签一单，赚首款，尾款不要也没关系。

企业不愿付费的吐槽也各不相同，应有尽有：

1.数据放在云上，安全吗?2.产品有用吗？能力够强吗？3.合作的SaaS企业牢靠吗？资本寒冬来了融不到钱，会倒闭吗？4.我们自己的开发团队也可以做，不就是花点时间吗？5.差不多的功能我们基本都有，就是散在各个地方，但的确没必要花钱再购买了。6.今年的预算没有了，我们就自己辛苦点，手工做做吧。……
其次，中国企业的管理水平尚不成熟，未形成标准打法，对SaaS产品形成挑战。

有观点认为，中国企业目前的管理水平大概相当于美国上世纪90年代；也有观点认为，相当于200多年前的欧洲。这些观点可能是片面甚至激进的，但普遍反映：虽然华为、阿里等中国领先企业已经在管理方面中西融合，锐意创新，但整体中国企业的管理水平仍与欧美等国存在一定的差距。

在过去较长的一段时间，中国市场由需求拉动，产品与服务远远滞后于市场需求。这导致企业一把手一门心思抓业绩，缺乏重视管理的意识、合理的架构、有力的制度、洞察人性的管理理念、深入人性的文化……这些逐渐成为企业发展的管理隐患。
在这一大前提下，当各个企业尚未摸索出自己的管理套路，如何以一套相对标准的SaaS软件，服务大部分企业，创造规模效益，是企业服务SaaS软件供应商的一大痛点。

二、产品还是项目？标品还是定制？

在企业服务的SaaS领域，众所周知的秘密就是：其实你的用户并不能真正习惯这些软件产品。即使客户公司一掷千金，支付了某个SaaS软件的年费或license，但员工们并没有按现象那样，实际良好地使用起这些工具。因此，企业服务SaaS软件的一个重大挑战，来自于企业员工及实际使用者的投入度，如何才能让他们真正使用并习惯这些工具。

究其原因，客户底层的用户习惯、管理逻辑是不同的，即：客户端的需求一致性程度不高，在二三级细节的业务及管理流程等细节上甚至个性大于共性。因此当标品摆在客户面前的时候，往往因为无法契合每个公司的实际业务和管理需求，导致实质上用不起来。

于是，为了让客户能够真正将产品使用起来，各大供应商都会“基于SaaS产品为客户提供定制化服务”或者提出“基于PaaS平台的个性化开发”等解决方案。最终的局面是，中国的大部分SaaS企业，不是做产品，而是做项目。甚至有更加激进，但深深扎根于实践的观点认为：“复杂的企业服务SaaS产品不应当脱离传统咨询业务。只有从理念上高度影响企业的高层，才能从战略层面真正帮助客户解决问题，落地形成企业服务SaaS产品，才能帮助企业用得好、用得顺、用得起。”
标品无法覆盖需求，导致产品无法打动客户；定制需要更长周期，更强的工程投入，会让SaaS的资本故事无法自圆其说。在这一组大的矛盾下，各大SaaS厂商开始各显神通：
借助ABC（AI+Big Data +Cloud），积累用户使用及反馈的大数据、上传云端并借力AI，实现用户反馈到产品迭代的快速闭环，助力产品的个性化升级；
无PaaS，不SaaS，通过领先的PaaS平台，适应大客户定制化需求的同时，提升开发与交付的效率，从而达到规模化。
两条路都不容易，AI是坑，也是。企业若能趟过去就厉害了，趟不过去就是死。

三、企业服务SaaS如何突破市场，实现商业化论证？

《2018-2019年中国管理软件渠道生态报告》的作者、分析师吴勇先生曾表示：“倒卖软件过去很赚钱，3-5折进货，全价卖出，做前期实施和后期运维又可以赚一笔。但随着2012年云计算和SaaS大潮长出的新一茬渠道商却未能延续隐形富豪的光荣传统，大多数企业服务SaaS的渠道商日子过得紧巴巴的。”他在往年的“中国软件渠道伙伴峰会上”提到：“2018年，全国各类渠道商平均利润15.8%，游戏分发商的利润是33.5%，苹果手机经销商的利润是30.7%，白酒代理商约为20%，而用友渠道代理商的利润只有12.6%，金蝶仅9%，卖什么都比SaaS软件挣钱。”
首先，依靠渠道商的市场突围乏力。
春江水暖鸭先知。渠道商的这些数据，可谓是企业服务SaaS行业市场突破力的晴雨表。根据阿里云发布的《2018-2019中国SaaS市场洞察报告》：中国超过1/3的企业客户会直接向第三方渠道商采购SaaS产品，70%的SaaS厂商都需要依靠渠道商“打天下”，而且，本该共生共荣、互惠互利的SaaS厂商与渠道商的合作并不愉快。渠道商普遍抱怨：产品功能太基础、客户用不起来、产品不稳定；厂商培训效果差，自己也摸不准客户画像。而厂商普遍抱怨：对渠道商管控力弱、无法激活其积极性、折损效率、搞坏名声…… 其次，SaaS厂商自身To B销售能力不足。

大部分SaaS厂商都认可，由于SaaS本身的商业模式，首次将产品植入更大的客户规模群是第一道突破点。因此将销售突破作为企业的最为关键的能力之一，在销售人员扩张、销售成本投入方面几乎可谓“不计代价“。比如北森的销售人员占公司总人数约1/3，且在2017、2018年连续两年增加销售人员薪酬待遇。不少小的SaaS厂商亦采取相似的人员构成。

然而，细看总量背后的质量，却是另一番故事。因为SaaS本身的商业模式、收费模式、客单价等因素，难以吸引真正优质的IT销售精英或拥有深度企业服务经验的销售人员。Fusion Fund创始人兼CEO张璐曾在甲小姐对话中说过：“To B和To C的逻辑不同、竞争策略不同，To B的玩家必须非常了解To B的生态，理解游戏规则里几个玩家，几个决定性要素。To B需要的企业级销售不会在看到客户反馈的时候，第一反应客户是错的。”另外，To B Sales需要其真正能够和高层对话、能够影响高层。因为只有从理念上高度影响企业高层，能从战略层面真正帮助客户解决问题，客户才有可能认同产品设计背后的逻辑，从而掏钱买单。

试问目前的企业服务SaaS市场，能者几人？

作者：帝企鹅

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