团队离职率30%,被CTO怼了:这5招记住了,再有人离职,先把自己裁了!
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2020-05-26 13:25    文章来源:技术领导力
文章摘要:如何留住核心人才,是技术Leader面临的挑战之一

如何留住核心人才,是技术Leader面临的挑战之一。员工为什么会离开一家公司?阿里巴巴的马云总结得最为经典:

“员工的辞职原因林林总总,只有两种原因最真实:钱没给到位,心受委屈了。

这些归根结底只有一条:干得不爽。

这些员工走的时候,还费尽心思找靠谱的理由,为的就是给你留面子,不想说出你的管理有多烂,他对你已经失望透顶。”

老K曾在“技术领导力”社群里做过一个调研:“对于一份工作而言,你最在意的是哪些因素?”下面结合得分最高的5项,我们来聊聊如何留住核心员工?

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第一,薪资待遇

双因素激励理论,提升员工士气

珍惜那些跟你谈钱的老板,因为跟你谈理想的老板,他其实不想给你钱。但是,给了钱就能激励员工了吗?答案是否定的,我们先来学习“双因素激励理论”。

双因素激励理论,是美国的行为科学家,弗雷德里克·赫茨伯格,提出来的。该理论指出,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的,叫激励因素。使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的,叫做保健因素。

激励因素,就是一个人取得工作成果所需要的条件,如晋升、奖金、价值的肯定、荣誉、额外的工作条件等。激励因素具有激励作用,当激励因素高的时候,人们会有满足感,当激励因素缺乏的时候,人们满足感降低,但是不会不满。

保健因素,就是一个人展开工作所必需的条件,如工资、岗位、培训、福利、工作设备等。保健因素不会有激励的作用,当保健因素缺乏的时候,人们会不满。

保健因素要绝大部分人得到。只有大部分人获得,才会让不满的人减少。所以,要涨工资就要使多数员工获得涨薪机会,否则涨工资的结果就是,得到的员工没有满足感,只是降低了不满,得不到的员工会非常地不满。

激励因素要少数人获得。如果使用激励因素,就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人,如果激励因素是多数人获得,激励因素就降为保健因素。

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第二,工作安排

自上而下,还是自下而上?

Leader给下属安排工作,通常是自上而下的,容易造成下属能力施展不出来,因为你可能不是那么了解你的员工,无法做到人尽其才。举个例子,松木通常用来做门窗,梨花木要用来打家具,如果你拿金丝楠来做火柴就很不合适了。

另一方面,由于中国和西方文化背景的差异,形成了所谓的中国式领导与西方式领导。

中国式领导,在布置任务的时候,语焉不详,需要下属去悟,如果下属悟不出来,领导会觉得,这个下属不“懂”我,也因此不会重用该下属。显然,中国式领导方式,存在诸多弊端,尤其是在布置任务方面,下属无所适从。

西方式领导,其职业素养和做事方式,根源于西方管理学思想,强调信息的顺畅传达、职业化的规范等等,具有科学性。如何能够将中国传统文化与西方管理科学进行融合,形成自己的领导风格,是每一位中国管理者需要面对的挑战。

回到工作安排上,建议适当采用敏捷开发中,自下而上的“任务认领方式”来安排工作,即便你心中有适合的人选,也先请让员工自发的来选择他的工作。因为,自己挖的“坑”,填起来更带劲。关于敏捷开发中的任务认领,这里就不展开了,有兴趣可以给我留言,下次可以好好写写。

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第三,成长空间

情境领导法则,千人千面的领导方法

情境领导理论(Situational Leadership),是由组织行为学家保罗·赫塞(PaulHersey)和管理学家肯·布兰佳(Ken Blanchard)在20世纪60年代提出了。

该理论认为,领导者要根据被领导者的能力和意愿度,采取相适应的领导方法,才能取得有效的领导效果。情境领导是一种领导模式,它的目的是要帮助部署发展自我,使他能针对特定的目标或人物,经过时间的积累,达到最佳的工作成效。如下图所示:

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图片来源网络 版权归原作者

员工的能力和意愿

情境领导中针对员工的能力和意愿,把他们分为四类,进而采取不通的领导和管理方式:

D1型。无能力无意愿,无能力无信心。

D2型。无能力但有信心。

D3型。有能力无意愿,有能力但没有信心。

D4型。有能力有意愿,有能力有信心。

情境领导的四种风格

情境领导中针对上述员工的能力和意愿的四种类型,采取四种不通的管理风格。

教练式的领导风格(S1)。即教练式的领导风格,适用于D1型员工,影响低准备度水平的被领导者情况。

引导式的领导风格(S2)。即引导式的领导风格,适用于D2型员工,影响低准备度水平,到中等准备度水平的被领导者情况。

参与式的领导风格(S3)。即参与式的领导风格,适用于D3型员工,影响中等准备度水平,到高等准备度水平的被领导者情况。

授权式的领导风格(S4)。即参与式的领导风格,适用于D4型员工,影响准备度水平较高的被领导者情况。

情境领导的理论非常经典,但是进入到大数据时代,情境领导可以从四种风格进化到上百种风格,做到千人千面式的个性化领导,这需要数据和软件的支持。老K几年前就提出过“基于大数据的员工画像领导法则”,有朋友反馈,这个理念已经被腾讯、百度在公司内部实现了。

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第四,生活品质

996,不是TMD福报

人生来就是为了追求更美好的生活,996不是TMD福报。工作是生活中很重要的组成部分,其目的是为了更好地享受生活。生活不止眼前的苟且,还有读不懂的诗和到不了的远方。

Leader要鼓励员工努力工作,享受生活,并且帮助员工达成工作与生活的平衡。一些企业鼓吹996,强制加班,不加班就不是奋斗者了?企图通过强行扭曲的文化让员工“自觉”加班。不否认,大时代下,有大把愿意996的人,个人追求不同而已,没什么好说的。

还是要提醒下,有强制加班文化的公司,大家要慎重选择,用命换钱的事情,还是别干,时代的一粒灰,落到每个人头上,就是一座山啊。经历过疫情,我们应该更珍视健康,没有人是一座孤岛,想想你背后的家人。

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第五,工程师文化

打造属于技术人的成长乐园

文化是土壤,尽管各家公司的企业文化不同,作为技术团队,可以有一点工程师文化。那么,什么是工程师文化?老K研究过硅谷非常有名的「奈飞文化手册」,下面我们来聊一聊以奈飞文化为代表的硅谷工程师文化。

奈飞(Netfilx)文化的核心是“自由”与“责任”。它认为现代企业的核心就是“人管人”,跟传统公司领导管下属的方式不同,这里的人管人,前后两个人是同一个人。我们从奈飞文化的8个原则当中,能够窥探硅谷工程师的文化精髓:

1)只招成年人。奈飞不招巨婴,成年人能够自己管理好自己。不仅能发现问题还能解决问题。奈飞连休假制度也取消了,员工想什么时候休假就什么时候休假,只要自己觉得合适。对于职场人来说,岁月总会磨平我们的棱角,没想到是摁在地上狠狠地摩擦。

2)要让每个人都理解公司业务。尽量告知员工他所处环境中的所有信息,然后由他来判断怎样行动是最合理的,而不是只告诉他你认为他需要的信息,让他严格按照指令来行事。

3)绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈。奈飞的文化支柱之一,是要开诚布公。如果某个人对另一名同事有意见,最好的方式就是当面沟通。做人要谦虚,多听听他人的意见,然后认真记下来对你有意见的都是谁。

4)只有事实才能捍卫观点。员工可以有自己的意见,也可以为自己的意见辩护,但意见要始终以事实为依据。

5)现在就开始组建你未来需要的团队。要面向未来,思考自己需要什么样的团队成员,而不是眼下缺什么样的人,才去找什么样的人。

6)员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配。招聘人才的责任不在HR,而是在用人经理上,要做好招聘就要找到与岗位完美匹配的人,奈飞看一个人是否合适这个岗位,主要是看应聘者解决问题的方式。

7)按照员工带来的价值付薪。按照员工给公司带来的真正价值确定薪酬,同时,要给得起钱,要尽可能保证每个人都处在人力市场薪酬水平的顶端。

8)离开时要好好说再见。公司应该引导员工成为一个终身学习者,不断获得新技能和新经验,不要挽留不应该挽留的员工,要好聚好散,要让员工感觉离开之后仍然觉得它是很伟大的公司。奈飞主张,如果一个老员工不能胜任他的工作,应该立刻给他一笔赔偿,然后辞退他。

奈飞的工程师文化,促进了企业的指数型发展,也让奈飞连续多年获得最佳雇主的称号,值得每一位技术Leader去学习和思考。

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写在末尾的话

关于如何留住人才,本文只是提到了需要关注的5个方面,作为Leader既要带领团队做出成绩,也要培养下属让他有所成长,还要提升团队士气,工作非常是庞杂的,很容易在日常工作中迷失,抓不住重点,关于技术Leader如何带团队,可以参考之前的文章《技术Leader的30条军规》。如果觉得本文对你有帮助,请关注“技术领导力”公众号、分享朋友圈、点在看,您的支持是我写下去的动力。

关于个人成长、技术管理,你有什么困惑吗?欢迎留言告诉我,说不定下一篇文章,就是为你写的。


作者| Mr.K   编辑| Emma

来源| 技术领导力(ID:jishulingdaoli)



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