1、中台造神，还是造神棍

2020年一场疫情让“信息化”前所未有之巨变，数字化、数智化从未有过被如此急迫的需要。在企业数字化的浪潮下，有很多的确定——云计算、互联网+、5G、大数据、人工智能……以及一些不确定——中台……

2010年，马云说：“如果我们不做云计算，将来会死掉。”阿里每年10亿预算投入被当时广泛认为是“虚无缥缈”的云计算，后来的结果大家有目共睹，阿里在科技领域的前瞻性一战封神。

2015 年年末，阿里巴巴集体进行了一次组织架构大调整，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部提出来，组成了“中台事业群”，并喊出“小前台，大中台”的管理模式。中台可能是阿里又一次“造神”行动，鉴于阿里之前所吹过的牛X都一一实现，因此虽然依旧是“云山雾罩”的中台被各路豪杰纷纷追捧。

如今不过短短5年时间，云平台厂商、应用软件厂商、云服务商、数字营销厂商以及用户，在谈到新IT架构、新业务创新时，“十分巧合”的都谈到了中台。中台在这不到5年的时间里快速经历了：趋之若鹜——深陷质疑——不过如此——原来如此——有点意思，过山车般的命运。

阿里造中台的背后是集团化业务的高复杂性、并发性，原有的IT、业务、数据相互独立，造成了在互联网时代下的经营效能低下，阿里这个不到20岁的企业在互联网速度的加持下虽然业务、规模上青出于蓝，但在“大企业病”方面也提前到来。在参观了supercell的中台业务架构模式后，阿里高管的震撼催生了阿里巴巴的中台战略。这里其实隐藏了中台几个关键点——大企业、小组织、业务架构。而这些小细节也直接造成了后来为何阿里造出来的中台成神，而其他企业却造出了一些神棍。

但神也不是万能的，阿里的中台更多的是一种理念，阿里是靠着自己强大的组织能力、执行力和技术能力把这个理念内部消化和落地。所以我们看到很多企业想学习阿里的中台战略，但几乎没有成功，阶段性成功的如京东、拼多多也是因为有着极为相似的业务特点。

质疑由此而来，中台到底是阿里的神，还是继云计算之后，所有企业的又一个目标？

2、阿里是阿里，你是你

阿里的中台复制性低的原因除了技术以外，还包括了很多隐性成本在里面，管理、企业文化、企业价值观、员工向性、小团队作战能力等等，这些都不是靠IT和技术就能解决的问题。市场中很多企业希望阿里能够直接提供咨询、技术、运维等亲临现场指导做中台，但实际上阿里更多的是担当顾问的角色，当企业购买阿里的中台服务时，本质的价值和意义是购买了阿里巴巴的经济体。那么这对企业来说就要做一个审慎的思考，你要的是阿里还是企业自身的中台战略？

最初阿里中台是为电商业务服务

因为中台很红，所以各种ToB之苦也久已的相关的服务，必“蹭热度”。在众多中台概念中，最容易被理解的解释是避免企业在设计、流程、研发等业务层避免重复造轮子，提高各种业务模块复用性的解决方案就是中台。但是有一个问题，企业所需的各种服务中都能沿用此概念且毫无违和感。于是业务中台、组织中台、数据中台、技术中台、流程中台、服务中台的概念喷薄而出，中台无处不在？

果真如此？

乱花渐欲迷人眼，中台年少仅四年。

So，并非如此！

中台何其多，真假皆有半。你的中台绝不是阿里的中台，在中台的骨子里，应该是追本溯源的一致。站在这个角度来看中台，中台一定不是以IT为先的战略，如果中台是解决IT部门的问题，那么极大概率就会变成“中台信邪说“。无论是supercell还是阿里巴巴，中台的核心目的是解决和响应企业快速变化的业务。

通过业务的抓手，理解企业经营目的，再通过IT来实现业务上的快速迭代，才能够让企业有直观的效果评估。不提业务只讲IT的中台，全是IT建设的KPI考核，自话自说的效果评估，是对中台吹过最雄伟的牛。

“IT为骨，业务为肌，才是中台的本质。企业要建立自己的中台战略，IT上要肯定要做调整，但企业业务组织要首先动刀。”这是云徙科技四年探索中台业务，历经70家国内顶级客户得来的真经。

中台战略涉及企业IT、企业组织架构、业务流程、商业决策等诸多领域，并不是一个单独的IT问题，而是一个有关IT的复合互联网企业管理学科。因此，对于企业而言，上中台将是一个非常漫长的过程，是一个极度依赖一把手的项目工程。

按照云徙中台项目成功经验来看，企业想要做好中台要有几个预期：

时间预期——现阶段要做一个业务中台，由经验丰富、项目积累深厚且技术产品相对成熟的团队来执行，需要7个月的时间；而要做一个可以通过数据，驱动决策业务的数据中台（并非数仓，很多所谓的数据中台其实就是数仓），也需要3个月的时间。

企业组织预期——组织的重构是必须的；需要单独设立中台的运营的独立部门，这个部门将成为企业的运营中心，运营围绕业务开展，运营需要一些策略和方法，要顾问式的指导；统一的管理入口，中台运营的统一管理权限级别会较高。

效果评估预期——每一家企业的中台目标价值不同，因此很难借鉴阿里或者其他项目的现有考核指标。只能用反向漏斗方法来制定中台成功的标准，正向来看是价值-场景-系统-数据的流程；但在考核时要反过制定目标，数据驱动设计和建设系统，系统覆盖场景，场景满足业务，业务带来价值。

云徙科技在此经验的积累上，再次将中台“产品”进行了优化升级，推出了全新的数舰3.5版本：

云徙科技把中台架构进行了分层。把技术能力抽象出来作为底层的基础；中层是核心的两大中台能力，业务+数据的双引擎驱动；最上层则是企业直观的业务层——企业数字营销运营平台。企业直接使用的数字营销业务，由业务中台+数据中台双轮驱动，双轮的背后是统一技术平台的支撑。

这样的分层带来了诸多好处：

中台产品具象化。以往的中台大多是概念的植入，缺乏相对落地的产品去支撑，产品架构和质量无法得到保障，而类似于云计算的IPS分层法，中台把抽象能力映射到逻辑层，每一个逻辑层都能具象到业务、产品及技术。这就让市场、企业能够快速和正确的了解为什么中台不是IT，但也必须要重构IT。

便于了企业开展中台的建设工作。把业务端作为中台的抓手，让企业直观看到IT、企业组织、企业经营的变化；底层的技术服务重构了企业的IT环境，实现了去烟囱；而最终企业是通过中间层的中台引擎对业务、技术、组织架构进行了统一管理。由于分层的逻辑，使得企业在建设中台时有了阶段意识，且每一阶段都有具体的实践目标，每一阶段的目标实现最终结果是中台项目的成功。这样的分层始于业务，终于技术，对企业而言建设难度、风险大幅降低。

随着企业业务的迭代和进化，中台也是不断迭代的，分层可以明确企业面对业务变动时要迭代什么。这使得企业的迭代风险更低，让整体中台的可持续、可连续应用性更强。

因此，中台从架构到成功预期，每一个企业因为自身战略和业务的不同，最终得到的中台一定不尽相同。如果还有中台服务商告诉你，建设中台就是对IT做重构，那一定是对中台有什么非常深的误解。

企业不可能完全照搬阿里中台的模式，阿里是阿里，你只能是你。

3、不要让中台重蹈BPM的遗憾

曾经的遗憾：

中国企业市场信奉ERP、信奉CRM、信奉协同OA，当年也有一个大神级的管理产品-BPM来到中国，世界一流的供应商IBM/K2在国内遭遇滑铁卢。不是因为BPM（业务流程管理）不好，而是它不能像ERP那样有一个具体的、标准化程度相对较高的软件产品让大家直观感受。

时隔多年之后，我们看到了那些当年坚持了BPM的企业，他们完美衔接了云计算、移动化、互联网+、低代码开发等新技术、新理念。其中将业务流程用到极致的一家企业叫做——华为《华为真正神圣不可侵犯的是流程》。现在多少企业在模仿华为，又走上了BPM的建设之路。当年不被理解的BPM十年后也才刚翻案，最终大家趋之若鹜的依旧是流程，真应了“早知今日何必当初”。

如今中台的局面何其相似，但更加艰难。当年的BPM尚有IBM、埃森哲、K2、甲骨文等摇旗呐喊，而中台市场当中多以创业企业为主，且中台产品鱼龙混杂。做CRM、做微服务、做数仓、做低代码开发平台、做PaaS平台的企业服务都转型做中台。

根据T研究最新的中台市场摸底调研来看，中台创业火爆的区域目前集中在在北上广浙苏，而且大多数是互联网、传统管理软件基因的项目较多，中台项目上线集中在2015年和2018年。综合当时的技术特征、互联网产业业务特性以及中台建成和投入使用的时间来看，实际上大量项目是在2018、2019年落地应用，而问题也在这个时间段集中凸显，如微服务架构、PaaS、SOA、数仓、CDP等为原型而包装的中台几乎全部暴露致命问题。

云徙科技副总裁李楠对人称T客提到，云徙科技经历了四年的发展，专注于中台业务的服务，可以算得上国内在中台赛道里领先的厂商，曾经就遇到过友商提出技术支援的案例。当云徙团队进入项目后，发现企业客户的中台架构只做了微服务架构，微服务架构看似快速响应了业务，实际上数据和业务驱动无法衔接，流程断档、数据割裂，要变成真的中台服务基本等于重建，云徙要帮助补漏都无从下手，最终这个项目进入僵局。

而这样的例子，在这几年当中并不鲜见。毕竟中台从概念到产品，也才仅仅四岁多一点，虽然互联网加快了中台市场的发展速度，但却无法让中台跨越必要经历的阶段。

李楠表示：“数字中台就是数字商业时代的新基建，未来必然发挥重要作用。”既然是新基建，数字时代能够加快这个建设的过程，但该有的步骤一样不落，数字新基建未来一定会对企业起到战略级的价值。

所以，给数字中台一些成长的空间，不要留下BPM式的遗憾。

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