中台迷局丨只做IT的中台是个神棍
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2020-06-08 18:20    文章来源:吴勇
文章摘要:2020年一场疫情让“信息化”前所未有之巨变,数字化、数智化从未有过被如此急迫的需要

1、中台造神,还是造神棍

2020年一场疫情让“信息化”前所未有之巨变,数字化、数智化从未有过被如此急迫的需要。在企业数字化的浪潮下,有很多的确定——云计算、互联网+、5G、大数据、人工智能……以及一些不确定——中台……

2010年,马云说:“如果我们不做云计算,将来会死掉。”阿里每年10亿预算投入被当时广泛认为是“虚无缥缈”的云计算,后来的结果大家有目共睹,阿里在科技领域的前瞻性一战封神。

2015 年年末,阿里巴巴集体进行了一次组织架构大调整,将搜索事业部、共享业务平台、数据技术、产品部提出来,组成了“中台事业群”,并喊出“小前台,大中台”的管理模式。中台可能是阿里又一次“造神”行动,鉴于阿里之前所吹过的牛X都一一实现,因此虽然依旧是“云山雾罩”的中台被各路豪杰纷纷追捧。

如今不过短短5年时间,云平台厂商、应用软件厂商、云服务商、数字营销厂商以及用户,在谈到新IT架构、新业务创新时,“十分巧合”的都谈到了中台。中台在这不到5年的时间里快速经历了:趋之若鹜——深陷质疑——不过如此——原来如此——有点意思,过山车般的命运。

阿里造中台的背后是集团化业务的高复杂性、并发性,原有的IT、业务、数据相互独立,造成了在互联网时代下的经营效能低下,阿里这个不到20岁的企业在互联网速度的加持下虽然业务、规模上青出于蓝,但在“大企业病”方面也提前到来。在参观了supercell的中台业务架构模式后,阿里高管的震撼催生了阿里巴巴的中台战略。这里其实隐藏了中台几个关键点——大企业、小组织、业务架构。而这些小细节也直接造成了后来为何阿里造出来的中台成神,而其他企业却造出了一些神棍。

但神也不是万能的,阿里的中台更多的是一种理念,阿里是靠着自己强大的组织能力、执行力和技术能力把这个理念内部消化和落地。所以我们看到很多企业想学习阿里的中台战略,但几乎没有成功,阶段性成功的如京东、拼多多也是因为有着极为相似的业务特点。

质疑由此而来,中台到底是阿里的神,还是继云计算之后,所有企业的又一个目标?

2、阿里是阿里,你是你

阿里的中台复制性低的原因除了技术以外,还包括了很多隐性成本在里面,管理、企业文化、企业价值观、员工向性、小团队作战能力等等,这些都不是靠IT和技术就能解决的问题。市场中很多企业希望阿里能够直接提供咨询、技术、运维等亲临现场指导做中台,但实际上阿里更多的是担当顾问的角色,当企业购买阿里的中台服务时,本质的价值和意义是购买了阿里巴巴的经济体。那么这对企业来说就要做一个审慎的思考,你要的是阿里还是企业自身的中台战略?

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最初阿里中台是为电商业务服务

因为中台很红,所以各种ToB之苦也久已的相关的服务,必“蹭热度”。在众多中台概念中,最容易被理解的解释是避免企业在设计、流程、研发等业务层避免重复造轮子,提高各种业务模块复用性的解决方案就是中台。但是有一个问题,企业所需的各种服务中都能沿用此概念且毫无违和感。于是业务中台、组织中台、数据中台、技术中台、流程中台、服务中台的概念喷薄而出,中台无处不在?

果真如此?

乱花渐欲迷人眼,中台年少仅四年。

So,并非如此!

中台何其多,真假皆有半。你的中台绝不是阿里的中台,在中台的骨子里,应该是追本溯源的一致。站在这个角度来看中台,中台一定不是以IT为先的战略,如果中台是解决IT部门的问题,那么极大概率就会变成“中台信邪说“。无论是supercell还是阿里巴巴,中台的核心目的是解决和响应企业快速变化的业务。

通过业务的抓手,理解企业经营目的,再通过IT来实现业务上的快速迭代,才能够让企业有直观的效果评估。不提业务只讲IT的中台,全是IT建设的KPI考核,自话自说的效果评估,是对中台吹过最雄伟的牛。

“IT为骨,业务为肌,才是中台的本质。企业要建立自己的中台战略,IT上要肯定要做调整,但企业业务组织要首先动刀。”这是云徙科技四年探索中台业务,历经70家国内顶级客户得来的真经。

中台战略涉及企业IT、企业组织架构、业务流程、商业决策等诸多领域,并不是一个单独的IT问题,而是一个有关IT的复合互联网企业管理学科。因此,对于企业而言,上中台将是一个非常漫长的过程,是一个极度依赖一把手的项目工程。

按照云徙中台项目成功经验来看,企业想要做好中台要有几个预期:

时间预期——现阶段要做一个业务中台,由经验丰富、项目积累深厚且技术产品相对成熟的团队来执行,需要7个月的时间;而要做一个可以通过数据,驱动决策业务的数据中台(并非数仓,很多所谓的数据中台其实就是数仓),也需要3个月的时间。

企业组织预期——组织的重构是必须的;需要单独设立中台的运营的独立部门,这个部门将成为企业的运营中心,运营围绕业务开展,运营需要一些策略和方法,要顾问式的指导;统一的管理入口,中台运营的统一管理权限级别会较高。

效果评估预期——每一家企业的中台目标价值不同,因此很难借鉴阿里或者其他项目的现有考核指标。只能用反向漏斗方法来制定中台成功的标准,正向来看是价值-场景-系统-数据的流程;但在考核时要反过制定目标,数据驱动设计和建设系统,系统覆盖场景,场景满足业务,业务带来价值。

云徙科技在此经验的积累上,再次将中台“产品”进行了优化升级,推出了全新的数舰3.5版本:

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云徙科技把中台架构进行了分层。把技术能力抽象出来作为底层的基础;中层是核心的两大中台能力,业务+数据的双引擎驱动;最上层则是企业直观的业务层——企业数字营销运营平台。企业直接使用的数字营销业务,由业务中台+数据中台双轮驱动,双轮的背后是统一技术平台的支撑。

这样的分层带来了诸多好处:

中台产品具象化。以往的中台大多是概念的植入,缺乏相对落地的产品去支撑,产品架构和质量无法得到保障,而类似于云计算的IPS分层法,中台把抽象能力映射到逻辑层,每一个逻辑层都能具象到业务、产品及技术。这就让市场、企业能够快速和正确的了解为什么中台不是IT,但也必须要重构IT。

便于了企业开展中台的建设工作。把业务端作为中台的抓手,让企业直观看到IT、企业组织、企业经营的变化;底层的技术服务重构了企业的IT环境,实现了去烟囱;而最终企业是通过中间层的中台引擎对业务、技术、组织架构进行了统一管理。由于分层的逻辑,使得企业在建设中台时有了阶段意识,且每一阶段都有具体的实践目标,每一阶段的目标实现最终结果是中台项目的成功。这样的分层始于业务,终于技术,对企业而言建设难度、风险大幅降低。

随着企业业务的迭代和进化,中台也是不断迭代的,分层可以明确企业面对业务变动时要迭代什么。这使得企业的迭代风险更低,让整体中台的可持续、可连续应用性更强。

因此,中台从架构到成功预期,每一个企业因为自身战略和业务的不同,最终得到的中台一定不尽相同。如果还有中台服务商告诉你,建设中台就是对IT做重构,那一定是对中台有什么非常深的误解。

企业不可能完全照搬阿里中台的模式,阿里是阿里,你只能是你。

3、不要让中台重蹈BPM的遗憾

曾经的遗憾:

中国企业市场信奉ERP、信奉CRM、信奉协同OA,当年也有一个大神级的管理产品-BPM来到中国,世界一流的供应商IBM/K2在国内遭遇滑铁卢。不是因为BPM(业务流程管理)不好,而是它不能像ERP那样有一个具体的、标准化程度相对较高的软件产品让大家直观感受。

时隔多年之后,我们看到了那些当年坚持了BPM的企业,他们完美衔接了云计算、移动化、互联网+、低代码开发等新技术、新理念。其中将业务流程用到极致的一家企业叫做——华为《华为真正神圣不可侵犯的是流程》。现在多少企业在模仿华为,又走上了BPM的建设之路。当年不被理解的BPM十年后也才刚翻案,最终大家趋之若鹜的依旧是流程,真应了“早知今日何必当初”。

如今中台的局面何其相似,但更加艰难。当年的BPM尚有IBM、埃森哲、K2、甲骨文等摇旗呐喊,而中台市场当中多以创业企业为主,且中台产品鱼龙混杂。做CRM、做微服务、做数仓、做低代码开发平台、做PaaS平台的企业服务都转型做中台。

根据T研究最新的中台市场摸底调研来看,中台创业火爆的区域目前集中在在北上广浙苏,而且大多数是互联网、传统管理软件基因的项目较多,中台项目上线集中在2015年和2018年。综合当时的技术特征、互联网产业业务特性以及中台建成和投入使用的时间来看,实际上大量项目是在2018、2019年落地应用,而问题也在这个时间段集中凸显,如微服务架构、PaaS、SOA、数仓、CDP等为原型而包装的中台几乎全部暴露致命问题。

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云徙科技副总裁李楠对人称T客提到,云徙科技经历了四年的发展,专注于中台业务的服务,可以算得上国内在中台赛道里领先的厂商,曾经就遇到过友商提出技术支援的案例。当云徙团队进入项目后,发现企业客户的中台架构只做了微服务架构,微服务架构看似快速响应了业务,实际上数据和业务驱动无法衔接,流程断档、数据割裂,要变成真的中台服务基本等于重建,云徙要帮助补漏都无从下手,最终这个项目进入僵局。

而这样的例子,在这几年当中并不鲜见。毕竟中台从概念到产品,也才仅仅四岁多一点,虽然互联网加快了中台市场的发展速度,但却无法让中台跨越必要经历的阶段。

李楠表示:“数字中台就是数字商业时代的新基建,未来必然发挥重要作用。”既然是新基建,数字时代能够加快这个建设的过程,但该有的步骤一样不落,数字新基建未来一定会对企业起到战略级的价值。

所以,给数字中台一些成长的空间,不要留下BPM式的遗憾。



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