在这个信息光速传播的时代，信息越来越透明，信息不对称的现象大幅缩减。SaaS创业公司的成功与否很大程度上面取决于产品的口碑，靠忽悠以及关系越来越难行得通了，最后我们发现干掉忽悠的不是法律和道德，而是互联网。

事业也好，工作也好，最终成功与否的决定因素在于人，所以SaaS产品公司的产品团队对于公司的价值不言而喻。在核心人才缺失的时候，不要轻易开始SaaS的创业，掉下坑去了要爬起来就很难了。

一般来说，B端产品的产品，研发周期以及难度要比C端大不少，特别是产品以及客户后期维护成本会很高。
实际上B端产品的架子没有搭好，后面每增加一个客户，都是大大增加后续维护的无形成本的，所以这也是很多传统软件公司陷入泥潭的原因。因为有一定量的客户存在，重构难度大，也不能轻易的推倒重来，陷入不能进不能退的尴尬状态。从某个意义上面来说，这些客户已经成为了负资产，最后公司因为客户多把自己拖死了，这个结论是不是很搞笑？但是这个确实是很多公司的现状或者未来。

关于SaaS创业团队的组建以及日常管理，笔者有一些小的Tips，大家可以参考一下。

1: 根据公司的业务以及阶段，来定义团队的MVP。 

如产品管理一样，在设计和搭建一个团队的时候，也需要定义团队的MVP组织架构。
基于公司的业务以及发展战略，确定产品线，产品线的大致发展路径以及前后端合适的技术选型。基于此，来定义公司当前的产研团队的MVP架构。 

2: 组织架构中，先要找好骨架级别的人员。

• 找到合格的Leader。

俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，当一个团队缺少合格的Leader的时候，这个团队基本上是废的。所以在组建团队的时候，优先先找到每条线合格的Leader，早期团队的Leader可以更多需要偏业务能力，团队大了之后，需要的Leader更多朝管理能力倾斜。
先找到合格Leader再进行扩张，如果实在没有办法短时间内找到的时候，就先将团队做小，否则会造成大量的浪费，后面补救的工作量也会比较大。 

• 找到核心技能的人才

优秀的产品经理，产品业务架构以及功能架构师，数据架构师在SaaS业务中不可或缺，如果前期找不到，也需要有这种技能的顾问，这种都是SaaS产品的基建人才。 

对于B端产品来说，产品定位，产品业务架构，产品功能架构，数据库定义的架构师是非常重要的。在产品正式开始开发之前，最好团队里面有可以承接起类似作用的角色，否则不要轻易开始或者轻易扩展客户，做的越多，客户越多，都有可能是公司后面的枷锁。 

3: 通过合适的测评进行人才筛选

无论多么忙，无论多么紧急的找人，进人这一关必须要严格把关，对于产品，设计，前后端开发工程师，测试工程师，都需要定义一套合理的测评流程。很遗憾的是，笔者在国内没有见过专业的SaaS产品技术人才的测评公司，所以大多数公司需要基于公司的情况自己来定义不同岗位的测评流程。 

关于产品这块，逻辑思维，业务理解能力，沟通表达，协调能力，分析以及抽象能力都很重要。可以一部分出笔试题目考试逻辑思维，然后在面试中可以通过一些典型的案例的分析设计考察其沟通能力，抽象以及分析设计的能力。

对于前后端工程师来说，一般应该有笔试题目，上机测试以及面试，用一套笔试的题目考察其逻辑能力以及基本功。笔者曾经看到过国外的一个网站叫做triplebyte.com，其测评的题目是很不错的，笔试中更多考察基本功，上机考察快速以及优秀的代码能力。 

对于B端产品技术人才来说，我觉得可以挑选一些上学的时候语文以及数学能力比较强的人，这二门功课的能力基本上确定了B端产品技术人才成长的天花板。

4:用更多的代价招聘优质的员工 

一个好的工程师抵三个或者更多一般工程师，不合格的工程师承担关键任务的后果是毁灭性的，这个在B端产品中的体现尤为明显。作为B端产品这种类似搭高楼的工作，宁可用1.5倍以上的工资找一个优质的工程师，也不要拼凑大量不合格的工程师。
另外，很重要的是，优秀的人会吸引优秀的人。

5: 注意人才的梯度

每条线一般需要有几种角色，Leader，资深的可以作为Mentor的工程师，一些优质有潜力的初中级工程师，这才是一个健康的可以快速成长的团队。另外，在年纪分布上面，22-27，27-32，32岁以上，也需要有合理的配比。
一个团队极大比例的初中级工程师，以及团队过于老化，或者过于年轻化都不是非常健康的。 

6: 组成敏捷的小组，产品线以及职能线双线汇报制。

敏捷的开发模式目前是证明是非常有效的，组织架构方面，可以采用实虚二条线的汇报方式。虚线是敏捷小组的产品线，实线采用职能线的汇报方式,通过敏捷开发管理的工具来降低沟通日常沟通成本，以及提升效率。

7: 态度比能力更重要，快速淘汰不合格或者消极的人 

态度重要，还是能力更为重要。笔者看来，很多时候态度是1，能力都是后面0的事情。
在创业公司中，对项目认可以及投入，很多时候比能力更为重要。态度一旦出现问题，不要抱太大奢望，尽快淘汰掉。笔者的经验，基本很少有转变的可能，即使通过沟通一段时间转变了，也会出现反复。 

在一个团队中消极负面的人刚开始即使是少数，但是很容易像瘟疫一样传播， 快速处理，是对团队以及公司的负责。

8: 建立积极，成长的文化 

创业的目的是什么？在笔者看来，天天把情怀和理想挂在嘴上的创业者，十有八九，非傻即骗。公司的目的除了创造社会价值之外，笔者非常认可稻盛和夫的一句话，创业是为了让员工获得物质以及精神的双重收获。建立积极，成长的文化，让员工成长和收获是非常重要的，在团队管理中有几个动作可以参考下： 

• 设立工作的原则以及规范

  
  

在产品团队里面，应该将每类工作尽量制定相应的原则以及规范，让大家来共同遵守。
比如说产品和技术Backlog优先级确定的原则，交互规范，UI规范，代码规范，数据库设计的规范等等，这些规范以及原则可以让全员参与制订，不断迭代以及优化，便于大家统一认识以及减少沟通成本。 

• 庆祝小胜，执行小罚

  
  

团队需要尽量高频的庆祝胜利，每次迭代成功按时发布，每次产品数据有一些突破的时候，要刻意进行有一定仪式感的庆祝。对于一些低级的bug，可以采用小罚的方式，比如说给团队发红包的方式。产研团队很难用传统的KPI来进行管理，但是也需要避免做多做少，做好做坏一个样的文化。

• 高质量的分享，交流会。

每条职能线，笔者强烈建议每周就一些关键的问题，可能是某些产品需求，产品设计，技术方案，也可以是一些比较虚的文化问题。
每周至少组织二次左右高质量的讨论会，让大家都参与进来，高质量的分享交流会让团队更加紧密，也会让大家学会从多个不同角度来进行思考。可以买一点零食水果大家围坐在一起讨论，讨论寻求每个问题的最佳解决方案。 

最后，团队也是产品，而且是公司成功最重要的产品；拉新，留存，活跃的方法都很重要。

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