用友分公司总经理们普遍对战略短视，对客户轻视，对员工无视，对代理商放肆，只对业绩重视的行为，被行业人士诟病已久，到底是什么原因造就了这个群体普遍的殊途同归？

我试图找到原因～

如果总经理业绩做得太好

曾经，用友北京分公司迎来高速发展，连续十年业绩全国第一，本来大家以为北分还会有第二个黄金十年，第三个黄金十年，结果，总经理当年诡异地被调出北分，去到用友广信，一个独立的业务主体，核心骨干一同出走，北分业绩开始下滑。

至此，用友集团还制定了分公司总经理每三年都要被轮换一次的政策。

如果总经理业绩做得太差

等不到第三年就会被换掉。

不能上也不能下怎么办？

既然做得太差和做得太好都没有好结果，那怎么办？

不如捞一票走人？

从此，

持续经营客户变得不太“经济”，不如立刻榨干客户为业绩做贡献，所以什么烂单都敢签，只要收到前期款项就好，至于尾款，至于是否真的可以交付，那是下一任总经理要摆平的事情；

保持对顾问好变得不太划算，不如克扣奖金让他们为业绩做增长，至于他们要不要离职，能不能留得住，那是下一任总经理要思考的，所以经常出现分公司销售额任务没有完成，利润指标却完成了的诡异场景，拿了顾问的血汗钱去填业绩，精明；

图片来自网络，由上可以看出，2019年，用友员工人均为公司创收比2018年增加，创利差不多翻倍，人均薪酬却下降了，不得不说管理层尽职尽责，为股东争取了最大利润。

另外两个亮点是博士学历全部流失，以及一个做财务软件为主的软件公司，财务专业科班出身员工只有300人而已，占总员工数的1.7%，着实诧异。

和代理商长久共生变得毫无意义，不如强制他们打款为业绩添砖加瓦，至于他们是死是活，反正还会有新人去当代理商。

留下骂名的人此刻以为终于找到了借口为自己开脱，然而，真正的英雄,是那些看清了生活的真相却依然热爱生活的人。

在用友分公司总经理的这个群体里，仍然有人一边去适应用友的管理边界，一边调整自己的行事作风，逆风而行，坚守自己的底层价值观，虽然不容易，还是有，也有一些识别是否能成事的总经理的方法。

用友分公司总经理能否成事的一些特征：

1、新调来的总经理是否会带着老部下前来接盘，凡是带了的，几乎不能成事。

2、在新年发布会上看，是否有前部下或者周边平级的同僚前来祝贺，如果有，几乎能成事。

3、是否有耐心教育老员工，是否愿意花时间在培养新员工身上，凡是会，几乎能成事。

4、是否敢于把顾问奖金按照产品原价进行核算，并把计算方式年初就公布于众，让大家明明白白知道自己的奖金是如何计算的，如果是，几乎能成事。

5、是否愿意跟员工坦诚交流，如果能，几乎能成事。

6、是否赏罚分明，如果能，几乎能成事。

7、是否敢于亲自去面对刁难的客户，而不是把事情推给其他员工去面对，如果能，几乎能成事。

8、是否愿意花时间亲自面试每个新入职员工，如果能，几乎能成事。

9、是否敢于以长期经营客户为目标，积极创新业务，不担心短期业绩不达标，如果能，几乎能成事。

是的，在用友的这种高压业绩考核下，分公司总经理很难做到不短视，但是如果真的因为坚持了自己的底层价值观，也做出了成绩而离开的人，也没有什么好惋惜的。

就如同滴滴程维说的，创始人的认知边界是一个企业真正的边界。如果别人离开了你，可能你就是那个边界。

大家都很奇怪，我做为一个前用友的一线员工，为什么知道这么多，可能就是因为群友比较多吧，大家会在一起讨论，交流，达成共识，我只是总结输出，就是下面这样的群：

如果你恰好也是业内人士，甲方、乙方、代理商，顾问、销售、产品经理都可以，或者你只是单纯好奇，想要进群交流学习，也行，扫描下面的二维码加我微信，但是请一定备注：姓名-岗位-公司-地区，为了保证群友质量，请一定备注完整，只写姓不写名字的，我认为没有信任的基础，打不开自己，也根本无法跟其他人坦诚交流，原谅我不能拉你进群，敬请谅解。

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