5 月 11 日，在泛科技媒体圈消停了有一段时间的HR SaaS品牌北森再度发声。F轮融资2.6亿美金，这是HR SaaS赛道最大单笔融资额度，这个额度在国产SaaS服务领域中排名也足以进入前三。

目前HR SaaS领域最大的单笔融资

IPO近在咫尺且势在必行

北森本轮融资由软银愿景基金二期、高盛、春华资本、富达国际联合投资，老股东经纬中国、红杉资本中国基金、元生资本、深创投持续追加投资。北森背后的VC团队堪称集齐了国内ToB风投的超一流机构。

像不像VIPKID？大笔的融资，豪华的VC阵容，然而不同于VIPKID的是，北森在HR SaaS行业蛰伏十年，趟过了国产化SaaS从产品到市场、再到客户选择的各种坑；试过了SaaS、PaaS各种招。从技术和商业模式上已经摸索出了一条适合北森可持续发展、可持续增长的路径。

值得一提的是，根据资本市场的过往表现来看，软银愿景基金作为全球最大的风投基金，其对看中的项目向来是大手笔，之前在国内的字节跳动、饿了么、Wework中国等项目最少5亿美金起。这次对北森的投资在最初的出资额度上也是远高于F轮总金额，而最终北森只拿了自己需要的资金。

客观来看，无论是北森的内功打磨，还是外部资本的推动，作为国内SaaS产业的代表品牌之一，HR SaaS的领导品牌，修炼十多年的北森将被推上了这个位置。北森F轮如果等于PreIPO轮，不仅是HR SaaS行业希望看到的，也是SaaS产业想看到的，更是投资圈所期待的，这个象征意义将比融资本身的金额以及花费去向更加深远。

其实，早在E轮融资之时，北森就已经获得当时HR SaaS行业最大单笔融资，经纬、红杉等一流VC加持，结合财务表现的综合因素来看，外界猜测北森已经具备了冲击IPO的条件。时隔30个月后，北森再次刷新了HR SaaS行业的融资记录，纪伟国在采访中表示北森上市已经在计划中，最快将在明年给出答案。

从2018年10月到2021年5月，从E轮到F轮，北森在等待什么？

一帆风顺下的艰难

一切的巧合都是冥冥之中的安排。在外界看来处于等待状态的北森，实则经历了很多个关键期。

先是在2010年确定一体化HR SaaS战略，2012年将目标市场从中小客户向中大型企业转移，自然销售模型逐渐向KA模式演进。之后面对eHR安装版软件做艰难的市场突破。

在不断发展中，北森迎来成长阵痛，在2019年开始组织变革的征途。一直以来，北森在一体化HR SaaS的战略是明确的，这也推动了其业务和体系发展，但是当员工人数超过1000人后，人效的瓶颈出现了。“客户不满意、员工不满意、大家意见不统一没法力往一处使，各种问题扑面而来。“

又一个黑天鹅事件来自外部环境的骤变——疫情，虽然疫情的影响是无差别攻击，但对HR SaaS行业的客户来说，一场疫情把可能要三年时间的认知与诉求快速在3个月之内以被动化的方式呈现。

纪伟国在接受T媒体专访时特别提到：“疫情令企业对数字HR的认知、理解前所未有的提升，中大型客户对HR数字化提出了非常明确地三点要求，1.上eHR不等于实现HR的数字化，要建立一种覆盖员工全生命周期服务的数字系统；2. 要完成整个以员工为中心的数据分析和洞察；3. 要实现人才数字化的赋能而非简单的管理。“

这对北森而言在产品体系的打造上提出更“互联网”的属性，包括HR系统的社交化能力，更多的ToC化的流程和功能，更完整的产品矩阵。

30个月的时间里，来自企业组织内部的动荡，外部市场环境的改变，对北森而言是多个偶然性事件相继发生的巧合，而这个巧合形成了困笼。

一体化破局

北森结合自身ToB多年的经验，以及当前头部企业的经营策略，选择了以华为为模板的企业组织管理，成为其破局的关键。

纪伟国提出，2020年之后北森长期的战略就是要围绕整个组织流程、组织变革，打造端到端流程化的模式，让整个公司不再依赖于某个人、某个体系。通过战略部门制定企业核心目标和方向，各业务部门只需按照战略目标贯彻执行。这不仅解决了执行问题，同时产品端发展方向问题也一并Closed。

其次，在数字化的催化下，中大型企业对HR的诉求趋向，从单点场景的应用向关注全局业务、数据的发向发展。北森呼喊多年的“一体化HR SaaS”的战略，在组织架构升级的背景下，得到强有力的保障与执行。

北森CEO 纪伟国

“一体化、可定制的HR SaaS是人力资源软件的未来”，纪伟国在发布会上旗帜鲜明地喊出了自己的观点。

北森的一体化HR SaaS战略包含从招聘、入职、培训、转正、薪酬、考勤、福利、离职等人力资源管理的核心能力，实现对员工的全生命周期覆盖。通过业务、数据的贯通，使得一体化HR的重心不仅解决决策层管理的需要，也兼顾对终端员工的赋能。

原来在招聘、测评、绩效等细分领域的竞争，HR市场已经厮杀成一片血海，每个领域都有头部的两三个品牌惨烈厮杀。而一体化的战略，把北森从单点应用竞争的旋涡中拉了出来，不仅是从血海市场拉到了蓝海市场，更在客单价方面实现倍增。

组织体系化是根，一体化战略为本，让北森在困局中重整旗鼓，得以脱笼。

领先三年是北森的机会

脱困后的北森也并非高枕无忧，纪伟国在谈到一体化战略时非常清醒，优势时间窗口有2-3年，抓住这个时间窗北森的发展就能形成雪球效应。

这个优势建立在三个基础之上：

市场洞察先发优势。在美国，2016、2017年之后，Leaver、Greenhouse等单点应用的HR厂商几乎很难再融到钱，早期的workday等品牌全面转向一体化。而同时期，国内的HR厂商多数还没有意识到一体化的趋势，北森是从2016年开始做一体化。

产品优势。云原生架构，aPaaS能力，是面向中大型企业客户提供一体化服务的基本保障。云原生短期或许效果不显著，但从长期来看，对大客户的整体数字化蓝图、IT成本将形成巨大影响；而aPaaS要承载非常多的业务属性，这需要长时间的积累和探索，对场景、行业know-how的沉淀才是aPaaS的核心价值，并不是简单的LCDP平台。

行业化穿透优势。HR SaaS并不是一个完全标准化的数字系统，行业差异化很大。北森已通过PaaS平台，针对重点行业如互联网、生产制造、房地产、现代服务与教育、连锁零售抽象出行业化的HR应用中心，根据行业特征、企业精细诉求快速配置和交付，这种行业化的业务积累也是需要时间的沉淀才能取得的优势。

综合以上三个关键要素，纪伟国认为北森获得了一个三年的机会窗。众多VC都在观察中国HR SaaS品牌中谁能先触发这个机会点，显然北森在资本侧赢得了这个机会。

写在最后，纪伟国作为中国SaaS产业最早的一批老兵，横跨传统、PC互联网、移动化几个重要时代，在每个时代都参与了HR赛道的残酷PK。融资不断的北森，已然是HR SaaS领域的头号品牌，但如何证明是头号，有待下一个阶段的检验。 

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