回看黑帕云、GrowingIO、今目标,谢谢你们在凌晨4点去训练
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2022-05-28 09:02    文章来源:微信公众号:宇婷对话TO B新势力
文章摘要:4月11日,奇点云并购重组GroingIO。3月20日,黑帕云发布停服公告,为字节跳动所收购。去年10月,今目标发通告寻求整体接管。

那次伤病很严重,但他的伤愈归来更加振奋人心。

他们不知道科比为何能击败伤病继续征战。

因他一直记得和他的父亲一起观看自己最喜欢的球员打球,

科比不想让观看他打球的那些孩子们失望,

他说那些来看我打球的球迷们怎么办?他从来没忘记球迷。

是他取得的成就,打破的纪录,激励了无数人们。

——2020年科比妻子瓦妮莎在篮球名人堂的演讲

初夏,却似乎还停留在冬天。

全年过半,市场上公布的TO B融资消息看,多是去年拿到的钱。

4月11日,奇点云并购重组GroingIO。3月20日,黑帕云发布停服公告,为字节跳动所收购。去年10月,今目标发通告寻求整体接管。

时间再迁移的久远一点,2019年末,Teambition 被阿里收购。齐俊元也已经离开阿里。

在黑帕云停止服务的文章中,配曲《Down the years I travelled》忧伤而怅惘。

Life was changed forever from all that went before,

A young man on his journey.

铺设大销售团队,客单价低,SaaS的本质是通过复购来盈利,因此短期就要靠投资输血。市场好的时候一切安然,市场一旦变差,公司的抗风险能力快速变弱。

经济周期波动,SaaS创业公司面临挑战。一些创业者不得不暂时离场。

他们此刻内心的真正声音、复盘,会有人真的听得到吗?

对于创业终局的评判,我们的思考和关注点,真的是最佳答案么?

1、被收购、上市,如何以终为始?

“收购是某一个节点天时、地利的多重因素综合选择。如果是连续创业者,就不存在终局。”

3月29日,极致兔贝视频号第4期直播的话题:《上市、收购,如何以终为始看待TO B创业》中,亿方云创始人程远分享了亿方云在被360收购后,他的思考。

“创业者所感知到的是一个逐渐成熟的市场。上市和被收购,对于一家公司来说,是一个阶段性的状态。从业务的角度看,公司还会继续存在,继续服务客户,只是走向与之前略微不同。”

SaaS公司最难的就是不亏损,要获客增长,但同时也要在产品上保持足够的耐心和投入。进入360,对于亿方云来说意味着是站在一个平台上进行发展。

“如果从创业公司的角度看,收购意味着一个节点。但是从客户的角度看,被收购意味着大平台的销售体系能够支持到创业团队,产品型创业团队可以把注意力资源投放在产品之上。研发和服务以及客户口碑有可能会提升。”程远的表达一直站在亿方云的企业用户视角。

对于创始人来说中,这个过程自己最大的变化是什么?

程远的答案是:客户能够被继续服务,产品不会关停。这是他们首先考虑的最重要的事情。360给予一定的独立性,这是被收购的前提。

对于程远个人来说,他从一个创业公司的视角,以往去思考如何与巨头PK。到现在去理解一个大集团,从其内部看优势,外部看潜在因素。如何在一个大的体系中充分利用资源。完成转换。

“专注于眼前,专注于你为客户提供什么价值,这是不变的,是能够穿越周期的。对于创业者来说,要调整好自己的预期,掌握自己的命运,足够务实。创业、上市、收购都是在某一个节点顺其自然发生的事情,不要过多去考虑。”

收购,让程远具备了另外一种设身处地换位思考的视角和能力。

被收购的挑战在于何处?大公司的收购有其战略目标,创业者需要思考如何加强协同。

卫瓴创始人杨炯纬是一个连续创业者。他曾经参与的创业公司被分众收购。后自己成立2家公司都被成功收购,此次创业之前,他在360担任数年高管,现重新创业。杨炯纬被业界看成是一位非常成功的创业者及职业经理人,他在极致兔贝的分享中,体现出了高超的快速调整心态的能力。

“在保证你业务能持续的往前健康发展的同时,又能与360大的战略配合好,在业务形态、产品形态上向大平台靠拢,这会不可避免的使得创业公司原来独立发展的战略方向有所调整。对团队结构等方方面面形成挑战。创业公司大多是土生土长野路子出身,进入一个新的大体系,面对更成熟的组织和管理,需要接受有一个文化融合的过程。”杨炯纬总结。

一些并购的效果不好,简单来说,是因为创业公司进入新生态体系后——不服心态造成。如果创业者从0到1的创造性心态很强,确实在大厂之中存在桎梏,这是很多创业者的股票和变现为实现就选择离开的原因。

“我们其实进去以后其实也花了一年到一年半的时间,非常注意这个事情,如何更好融入,以及如何保持独立性。如何保持狼性的同时,与整个集团做好协同。”杨炯纬强调。

“这个过程坦白来讲是有挑战的,但最终我觉得只要我们足够的想往哪个方向去靠拢,结果会不错。”这是杨炯纬上一家公司能够成功融入360的重要原因。

收购存在的风险点在于大厂的管理团队发生变动时,会影响到对于创业公司团队的定位和空间。其次,大厂本身具备一个相似的产品时,团队整合时,以谁的产品为主,谁是一号位,会成为潜在矛盾点。这需要创业团队做好心理准备。如何沟通,找到最佳整合方案,使得大家合力做成事情。减少失败的可能性。

杨炯纬提醒一点,上市在他看来也只是一次正常的融资,后面的路还很远。“资本市场的变化对于创业团队的上市之心波动和冲击异常巨大,可能会使得大家迷茫。即便上市之后,如何持续保持增长,依然有诸多挑战。”他强调要保持平常心。

“要把你的目标要放得更远一些,你到底想做什么,你的价值呈现在哪里,公司应该往哪里走?不管是上市也好,融资也好,被收购也好,这些并没有本质区别。你还是要继续往前走,所以平常心一点。”

“这家公司到底在创造什么样的价值,为谁创造价值,这个市场规模是如何?你的壁垒在哪里?然后如果说你上市或者上市,就是你有了更多的流动性,有了更多的知名度,你到底能不能放大,为什么放大?”

他提出这些关键需要思考清楚的问题。

杨炯纬加入360之时,正值PC行业下滑,但是他领导的团队反而逆势增长。他的经验是什么?

“一开始就比较明确,就明确了我是一号位,我来掌控这件事。”杨炯纬提到。在整个过程中,对现有产品做出清晰切割,原有团队和360团队在业务上作了明确的业务划分,他也得到了周鸿祎等老领导的支持和信任。

巨头收购无外乎三种原因:第一,补足产品线。第二,收购团队。第三,扼杀竞争者。这三种情况,创业者都应该有不同的心态去应对。融入360,杨炯纬当初没有保留品牌,完全变成了一个360的产品,服务其用户体系。他没有强调要去独立运营,而是思考:“我的团队,我的技术怎么样去拥抱母公司的核心战略,让这个核心战略变得最有价值,然后我就这么做。”他说道。

杨炯纬还提到一点,要注意避免“对赌”的心态。在收购中,真心地去帮助这家公司转型,从而有可能成为收购方的核心团队成员。如果对赌想多套现,为了高溢价,追求不切实际的增长,往往得不偿失。

对于一家TO B创业公司,产品、研发、营销、成本控制,四方面缺一不可。被收购与上市,各有利弊。在被收购的节点面前,创业公司站在企业用户、收购方的视角换位思考更为重要。

实际上,在硅谷,很多创业者在介绍自己的背景时是以公司被收购为荣。

2、独立发展,战略有取舍,做良性的SaaS公司

“2015 年,一位投资人出于好心跟我分析这个产品是怎么不太能做成的,我听完之后甚至跟陈旭商量产品和公司是不是得卖掉……当然后来顺利得到了第二轮融资,时隔几年,这位当时的投资人后来又投了我们。”

在刚刚完成成立八周年庆典的直播上,石墨文档创始人吴冰回忆了他们在经历上一个资本周期时的经历。

石墨文档是国内少有穿越周期的协同领域SaaS创业公司。穿越周期,九死一生,在石墨文档过往的经历中,两个挑战一直交织:

第一,因为在协同文档一出生很快成为现象级产品,有了国民级上亿用户,以至于它更强的TO B属性偶尔会被自己的TO C光芒掩盖。

另一端是,当其对垒Office的产品属性被认知后,外界包括投资圈、媒体,又会质疑一家创业公司能否在今天腾讯文档、飞书文档(腾讯和飞书目前聚焦于TO C的日常应用,石墨聚焦于TO B办公级需求)等提供免费应用的时候,持续投入做成这件事。

你瞧,今天中国的创业公司被理解就是这么难。

在深度访问石墨文档团队的过程中,我一直试图找到一个答案:为什么石墨文档能够在这种挑战和困难,以及一定程度要面对互联网公司竞争的压力中,活下来?根据其公布最新数据:有85万家企业用户在使用石墨的在线文档、在线表格等产品。

石墨文档创始人吴洁的一个深度总结是,“在战略和产品上,石墨文档始终有所取舍。”

保持足够的专注,不为外界所干扰的稳定性。这并不容易做到,市场和资本的变动往往让创业公司快速出招和动作,复盘中国的SaaS公司,有多少曾经提出过生态战略。石墨文档选择专注在文档之上,进一步延伸出在线表格。并专注把这一件事做到最好,做好的背后涉及到工程量的积累以及产品细节打磨。

2021-2022这一年,明显看出石墨文档发生了一次质变。他们更加TO B,比如在销售团队的拓展,与钉钉等生态的合作,API、SDK的完善,以及对外定位更为精准和严肃的表达。

过去石墨文档最令人记忆深刻的是它一以贯之,沉稳的产品调性和公司风格。另外一个独特性是一支在武汉的研发团队,能够撑起一个能够 PK Google Docs 的产品,为中国用户服务。

现在,石墨文档有几十万家企业精耕细做,TO C用户与TO B用户之间的转化探索。未来如何走出一条和以往完全不同的转化路径,这是独属于它的故事。当然,创业公司还会面对挑战,比如石墨在多维表格、客户端方面已经布局产品;如何保持研发的节奏,始终专注自己的用户持续取舍,这是创业公司必须面对的。

石墨文档的创始人吴洁显然是新生代创始人的代表,他们向内聚焦,所做的事情有着高度的识别度,始终对自己做的事情把持足够的掌控力度。而另一类老炮公司创始人的做法则是深度洞察行业,穿越时间看清本质。

商越科技创始人苗峰在极致兔贝的直播采访中,他表达了自己的观点:疫情提醒SaaS创业者,进入了一个SaaS价值回归的时代。

苗峰认为今天的局面和他在2018年底出来创业的时间点高度相似。当时很多人劝他不要出来创业,更有字节跳动来挖他。但是,苗峰还是选择了采购数字化市场。

进入市场后,他感受大环境再变化,如果一家创业公司在具体的打法上想清楚,仍然可以完成好每一个动作。苗峰的视角是寻找不确定性中确定性的事物。

商越用三年时间完成过6轮超过7亿融资。鲜明的对比是,苗峰强调,不把投资人的钱放在单一客户上,二是要把所有资金投入在研发上。确保单个客户的毛利。这在本质上是为客户负责,因为商业最终会形成对等的价值回报。明智的企业客户是清晰的。

“Saas厂商更注重经营,打低价,毛利为负的公司会被洗牌,劣币驱逐良币的市场风气会大大改善 客户更接受SaaS,并愿意为SaaS产品买单,为价值买单 。”

“市场需要有强大产品力服务力为客户创造价值,并长期陪跑的人。需要有自我造血能力,毛利,单位经济成本,财务各项指标都健康的公司。“

“经营上,进一步提升收入质量,提升毛利率(特别是OP项目),付款条件 把现金回款作为最重要的商务活动 。”苗峰在极致兔贝的直播采访中强调。

商越走的是一条典型的深入行业的路线,

“我们有明确的市场定位和客户定位,在我的客户定位里面,我们要确保比任何人都要了解我的客户。”

从5月18日商越的最新产品发布会看,整个公布的策略重度垂直采购数字化行业,同时升级了6大套件和2个新品。苗峰一直强调战略的公开性和一以贯之,他们按照云原生基础能力、PaaS、SaaS、BaaS的四层架构设计铺设了产品。作为老炮战略布局非常清晰。

在资本低谷之后,SaaS 行业反而会可能迎来对于价值真正的认可和回归,企业客户会接受SaaS,愿意为SaaS产品买单,为价值买单。——苗峰对未来预计乐观的。

我们再来看看另一位资深创业者的思考。

2021年,UMU 继续保持了收入翻番的增长,客户的金额续费率达到了202%。

“创业的早期看赔率,创业的后期看赢率。创业的早期要选择天花板足够高的赛道,创业的后期要选择走得足够远的经营方式。”——这是 UMU 创始人、董事长兼CEO李东朔,在创业第七年和上百位投资人打交道后的思考。

UMU在寻找一条SaaS新路径。“新路径”的意思是——前人不是这么做的,甚至很多地方和前人比,要以相反的方式去做

UMU 去年收获很不错的成果。业务高增长的同时,做到了收入增长速度快于人数增长速度。李东朔在接受极致兔贝的采访时提到,他们在业务高速增长的同时提升了人效,而不是靠“高速堆人”带动“低速增长”。

SaaS公司如果想成功,必须坚持一点:“脚踩两只船”,形成π型知识。一撇在行业上形成深刻洞察,一捺在互联网领域建立技术领导力,一横是健康的组织发展。

“如果企业一方面满足甲方完成人力方面的外包定制需求,另外一只脚在行业上希望做出通用产品,在这个时代,做SaaS可能会越来越辛苦。用互联网+行业的模式,有希望打造行业升级的产品;外包+行业的模式,只能以农耕经济下的佃农方式提供人头,回到IT外包时代的老路上。”

他认为:辨别一家公司是否是互联网公司的重要一点是“产品驱动力”,即看这家公司是靠PLG(Product-Led Growth)产品驱动增长,还是靠SLG/ MLG(Sales/ Marketing-Led Growth)销售或市场驱动增长。也就是说,公司的增长是靠产品价值驱动,还是靠市场投放或人情关系带来的。

李东朔曾提到他们的做法细节:从2015年发布 UMU 的第一代产品起我们就想得比较清楚:PLG是我们的增长飞轮。UMU 最主要的增长来自于“inbound”,都是主动找来的用户。PLG的模式一定是经过我们设计的,比如通过培训师飞到全球各个公司去做演讲、做培训,就会把 UMU 的产品带到全球各个企业。企业用户感觉这个产品很好,天然就注册了。当企业用户的使用达到限额需要进一步升级时,就自然转化为付费用户。

另外一点是从财务上看企业的人效高低。中国的SaaS企业一个销售一年的贡献值平均能到三四十万元,好的能到五十万元。2020年 UMU 所有员工人均年贡献值达到了15万美元,这是人效上的对比。

本质上,SaaS公司营销和业务的加速增长是谁决定的呢?其实是产品部门、产研部门,是Product Market Fit(产品市场契合)。

UMU的做法是,不做定制化。真正产品化并且坚持不买赠,客户可以签两年、三年,一次性付款,但不签一年半送一年半,或签一年送一年。

李东朔在管理上是非常科学而精细化的,他们建立了专业的财务分析团队(FA)。有的SaaS 企业的报价是凭直觉或走极端。销售的一种方式是用最低折扣,因为好卖;另一种方式是为了个人业绩,卖到最贵。第一种销售拿到了佣金,但是公司没有利润;第二种销售拿到了利润,但伤害了客户。UMU 有一套成体系的财务模型,通过多个公式进行定价,产品的价格不是拍脑袋定,也不是简单的教条主义。

3、周期萧条的原因就是繁荣

在2006年发布的书《逃不开的经济周期》中,提到了克莱门特·朱格拉的观点,经济危机存在周期性,因此是经济周期。熊彼特认为,朱格拉发现了新大陆,而在这之前,人们只是发现了大陆附近的一些岛屿而已。

“增长、衰退、停滞和危机,对于未来生活的看法总是从乐观的高峰跌落到悲观的深渊,又在某种契机下重燃希望。如此循环往复的经济波动,就是经济周期。”在这本书中,提到了经济周期和萧条背后的重要原因是繁荣,这个大陆指的是:一种稳健看待周期的视角。

这是过去几年“投的太饱”,未来半年到一年是特别考验创业公司的时刻,

——一位经历过几个周期的一线美元基金投资负责人告诉极致兔贝。

考验是一种挑战,这位资深投资人把这个时间期限限制在半年到一年。

“这里有投资机构的原因,但很大程度是市场的原因。资本市场这一两年挺坑人的就像是四季变化太快,一会凉一会热,创始人很尴尬,刚适应了凉的节奏,突然市场变暖,别人融资你,你又要快速奔跑。但你刚刚起跑,又变成了北极圈。”

“这非常考验创始人的定力。”

“其实现金流是企业唯一不可逆的选择,招人、产品甚至方向都是可逆的。”

“一旦资本市场遭遇挑战,现金流问题被放大,就会引爆很多雷。先融资,融完再说,已经不现实,市场太好的状态已经过去了。”该投资人分析和提醒。

“外界看到资本市场貌似低迷,但实际上企业客户需求非常旺盛。疫情过后我认为反弹是必然的。双方都很踏实和扎实,也很务实。我们相信,之后能让客户的业务产生更多更大的价值。总之,双方都想把事情做好。”在完成并购后,我看到GrowingIO 创始人张溪梦在接受媒体见识采访时说道。

我始终记得和 GrowingIO 张溪梦的一次深度采访,他说为了这次创业,带着全家从生活条件优渥的美国回来,他感谢全家对他的支持。

在 Teambition 被收购后,有幸和齐俊元专访了当时的感受,我们只找到了一个小小的电话间,都没有来得及预约会议室,就完成了这场仓皇的采访,但他却坚定地说:他相信有一天巨头之间的生态会是打通的。这是从腾讯注资到进入阿里生态的原因,他相信钉钉可以给Teambition一个平台做成更大的事情。

“坚持看不看到结果,我觉得这不重要,至少要有观点和这份坚持。” 齐俊元认为。他平和且坚定。

“面临变化,只是每个创业者都要去思考自己长期的创业目标是什么,以及自己长期的创业驱动力。大家可能听起来有点虚,但是我觉得其实不是的,必须要找到一个自己足够信的,足够的能够保持长期自我驱动力的事。面对融资、挫折,使命感能够让你享受和坚持。”完成收购整合后,程远告诉我,他正在寻找全新的机会和方向,但是这个方向一定是基于足够的使命感去驱动。

一些人幸运且努力地继续他们的第一次创业。

一些人的第一次商业实验可能要暂时告一段落。

大家在讨论至暗时刻到了吗?

然而,没有任何一个过往可以定义永远。

所有过往皆为序章。

“Be Present,活在当下。”不要后悔发生过的事情,不要焦虑还没有到来的事情。把当下的事情做到无比好,聚焦优先级,这很重要 —— 这是在采访李东朔时他的分享。(头图:电影《阿甘正传》)



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