我最初知道Palantir这家公司，是因为它那反H的政治立场。我英文差，也懒得去查Palantir怎么读，索性叫它P公司就好。
我最初知道Palantir这家公司，是因为它那反H的政治立场。我英文差，也懒得去查Palantir怎么读，索性叫它P公司就好。后来因为职业关系，我接触到了一个叫FDE（前线部署工程师）的岗位，这才再次深入了解了这家公司。创始人创办了这家名字取自《指环王》的公司——Palantir，真知晶球，传说里能看见远方的石头。以我浅显的IT认知，FDE不就是定制开发么？还“真知晶球”？心想IT行业搞定制化的公司有几个好下场的？比如一直被吐槽巨亏的用友，其中一个核心槽点就是大项目定制太多，导致成本飙升、营利暴跌。直到我看到Palantir的早期高管Bob McGrew在某播客里说到创业历程，我才觉得事情没那么简单。
他说：“我们创业时的目标，是给情报界做软件，说白了，是给间谍做软件。而给间谍做软件的一个挑战是：我不认识任何间谍，你大概也不认识。就算你碰巧找到一个间谍，问他‘你平时到底怎么工作的’，他通常也不会告诉你。”
做为ERP顾问的我，心里只有一个想法：你是真牛P，这踏码怎么玩啊？翻译一下就是：我在为“你”服务，但“我”不知道“你”是谁。如果把这种情况平移到我的ERP项目现场，会怎样？比如你要做采购业务的调研，但你不认识任何采购业务的用户；即便你碰巧撞到一个采购员，你问他“你平时到底怎么工作的”，他跟你说“我不能告诉你”。没有用户访谈调研，没有需求文档基线，没有测试用例……这ERP项目，神仙来了也没辙了。但恰恰就是这种“绝境”，逼出了Palantir最牛B的地方。先做个演示样品，拿给情报机构的人看，问觉得怎么样。对方一点不客气：“这东西太糟了，跟我们做的事毫无关系。”追问一句：“那你们希望它哪里不一样？”然后掏出本子，一条一条记下来，回去改，改完再送上门。反反复复……一是，复杂领域的客户，在看到能用的东西之前，并不知道自己要什么；二是，想知道客户要什么，最快的路是让造东西的人，站到用东西的人旁边。当Palantir从第一个客户走向第二个、第三个，团队发现了一个反直觉的事实：每个客户要的东西，都有细微但关键的不同。在传统IT行业，标准解法是提炼共性、做通用产品、对差异说“排期满了”。可Palantir的客户是中情局、F/B/I、战场上的美军——说不，就等于出局。于是，Palantir反着来：做一个能灵活定制的平台，然后派工程师驻扎到客户现场，把最后一公里修完。在软件行业的账本里，“为单个客户做定制”叫服务，是利润率的敌人，是拖垮用友们的元凶之一。但Palantir把它翻了过来：现场定制这笔账，要记在“产品发现”上。工程师在客户现场踩的每一个坑，都是平台下一次进化的路标。定制化不再是成本中心，而是研发中心。在这个逻辑下，Palantir前线部署工程师（FDE）的人数，一度超过了平台工程师。一家软件公司，一半以上的工程师不在总部写产品，而是撒在全球的客户现场。华尔街多年看不懂，嫌它“人海战术”、“更像咨询公司”。然而，Palantir当前的市值让当年笑他人海战术的人哑口无言。前线部署工程师，就是「把痛苦吃进去、把产品产出来」的那种人。传统实施是传话筒，FDE是带刀侍卫，他们不仅懂业务，还能直接改代码。就是这样逐步打开了市场。后续关于Palantir参与美军各种斩首行动、情报追踪的新闻传闻层出不穷，很多说法从未被证实，也从未被证伪。可不管真假，这个传奇本身，就是Palantir最好的销售武器。而且，Palantir不仅在ToG项目上混得风生水起，在ToB领域一样是神一般的存在。空客是Palantir在欧洲最铁的拥趸，把自家数据平台Skywise整个建在上面，接入上万架飞机、五万多用户。这套平台从客户变成了渠道，如今有一百五十多家航空公司跑在Skywise上。从给空客做定制，到垄断整个航空业的数据标准，Palantir完成了从做项目到做生态的跃迁。用友在定制化的泥潭里挣扎，是因为把定制当成了成本；而Palantir用二十年证明了一件事：那堵墙，梯子翻不过去，人却翻得过去。翻墙的这批人，就是FDE。他们吃下去的是极度复杂的定制痛苦，吐出来的是不断进化的千亿级平台。真知晶球的传说，不在于预测未来，而在于派去前线的人，把未来造了出来。
而这，或许也是Palantir能在今天的AI时代，继续引领行业变革的真正底气。
