今天我们的主题是金蝶全球创见者大会，什么是创见者？我们认为在AI时代，那些敢于创新，敢于实践，并且拥有独立思想和思考的人就是创见者。

今天我分享的主题是“企业AI转型：七个认知转变”，我们每一个企业都在向AI转型，向AI原生企业转型。我想很多企业做了很多实践和探索，大家也取得了一定的成功，同时也遇到了一定的困难。

在这里我想问三个问题：为什么大多数企业已经开始应用AI，却仍然没有真正成为AI驱动的企业？为什么个体效率提高了，组织效率却没有提高？为什么数字化企业转型为AI原生企业如此之难？

金蝶和在座的各个企业一样，我们也在向AI原生企业转型，我们也取得了一定的成功，但是也经历了很多困难。今天我想在这里分享我们的一些感受。

我认为企业AI转型首先是一场认知转型，你的思维模式、你的认知不改变，转型很难成功。其次，是一场管理转型，你要建立一个全新的管理模式，要对原有的管理模式进行重构，这样你才能转型。最后，才是一场技术转型。

认知转型很关键，第一个认知的转变就是不要用AI优化旧流程，而是要用AI消灭旧流程。在一般的大型企业平均都有600多条流程，每天的运行都是在这些流程上执行和工作。我们累积了很多的组织负债，如何消除这些组织负债，必须破除旧有的认知，过去用数字化工具，这是一种工具思维，而且我们有路径依赖思维，怎么破除？要建立什么样新的认知？我认为要建立重构思维，AI不仅仅是一个效率工具，更是生产力的革命。因为AI可以把端到端的流程执行完，把流程浓缩出一个智能体，或者一个智能体群体，把这个活儿干了。

我们要倒转我们的工作模式，原来的工作模式是大量的执行工作是由人来完成，在AI的原生环境里，这些执行工作基本由AI来完成，我们人干什么？人应该把更多的时间放在重要战略的执行和任务的检查上，所以这就是工作模式的倒转。

在Anthropic Claude团队特别强调一点，你有权干掉任何不再有用的流程。我在金蝶经常跟流程管理部的负责人讲，你不要再增加流程了，你的任务就是减少流程，就是消灭流程。每年预算的编制和目标的共识是很难的事情，但是通过运用灵基的Space可以让这个团队迅速达成共识，并且完成预算目标的制定。在运营转型阶段，在运营模式里，我们不要再用AI优化流程，而要用AI消灭流程。

第二个认知转变，产品创新不是谋定而动，而是谋动而定。过去的认知是创新必须先想清楚再动手，这是一种确定性思维，但是在AI原生的环境里面，创新可以在行动中探索，在迭代中完善，这是一种迭代思维。我们创新的执行的工作因为AI，我们把执行成本大大降低了，过去先认知再设计再行动，最后验证，现在是初步认知、快速行动、反馈、验证，然后认知升级、持续迭代。

金蝶的灵基研发过程就是一个由原来的确定性思维向迭代思维转变的过程。一般来讲，先有个想法，然后建立MVP，然后再逐步迭代，在实践当中不断提升认知，让产品更加完善。过去强调一次性把事情做对，而现在强调在迭代当中不断完善灵基的创新和灵基的不断迭代。

灵基在5月20号推出以后，在短短的五个月时间之内，现在从工作（Work）到管理（Manage）到开发（Build），已经建立了一个完整智能体的操作系统。产品的创新我想在每个企业里面都有，我们不是不要谋，而是在谋和迭代当中同时进行。

第三个认知改变，商业模式不是使用量驱动，而是高价值驱动。我们要破除一个旧的认知就是用量思维，建立新的认知就是价值思维，由追求客户的使用量转向追求客户的成功。当然，我不是说未来不能按token收费，而是企业真正的商业竞争力不在于客户消耗了多少token，而在于我们帮助客户创造了多少价值。

金蝶由过去的按人头、按用户，现在按用量，正在探索按价值收费的模式，今天研发团队即将展示的灵基Space将按问题、按价值进行计费。当然，金蝶也千方百计让token的成本降低，金蝶Auto模式自动切换模型，用户可以自动切换模型，上下文精简以及ERP数据语义化等等，让客户的用量成本不断降低，从而探索新的价值计费模式。

第四个认知转变，过去是壁垒思维，要建立一个护城河，保护自己的资源，希望不被别人侵占。现在在AI原生时代，我们要建立一个共生思维，为什么？因为AI技术迭代加快，能力扩散在加速，单纯依靠封闭技术和资源战略的优势可能越来越难以长期维持。

相反，企业可以通过开放平台、生态协作、人机协同和能力互补不断获得新的创新资源，创造更大的客户价值。金蝶今天正式宣布，我们将全面开放MCP，与各大模型厂商展开充分合作，也鼓励客户和金蝶的渠道伙伴上架skills，大家一起共生共赢。

第五个认知转变，不是围绕权力配置组织，而是围绕能力配置组织。这里面要破除旧的认知，传统的思维模式就是组织效率来自清晰的权力层级和严格的分工控制，其实这是一种科层式思维。我们要建立新的认知，组织效率来自围绕业务目标动态配置组织的能力，这是一种能力的思维。

在AI时代，企业组织的基本逻辑正在发生改变，不是先有部门再分配任务，而是先有目标再组合能力，过去的部门变成一个智能单元。我鼓励各个部门在数字化、智能化过程中要不断地开放你的API和MCP，争取让你的组织能够不断地被其它部门调用。调用得越多，说明你的组织能力就越强。

过去企业在数字化过程当中积累了很多流程，就形成了组织债务，累积在流程权力、知识、指标和责任当中的那些摩擦其实就是组织债务，我们要消除这些组织债务。当一个智能单元的任务完成以后，我们要把它的能力释放出来。灵基团队分成几十个小组，每个小组都是一个智能单元，都是一个pod（豆荚），都是能力可以不断被别的团队进行调用。

第六个认知改变，真正稀缺的不是“会用AI的人”，而是“能够驾驭认知飞轮的人”。这里要破除旧的认知，人才价值过去取决于你掌握了多少知识和技能，这是一个存量思维。我们要建立新的认知，人才价值越来越取决于能否借助AI持续突破认知边界，认知的进化思维。

在AI时代，人才的竞争力不是知识的存量，而是认知进化的速度。新的认知飞轮，你提出问题，AI协同，实践验证，然后反思迭代，再进一步提升你的认知，你提出更好的问题，AI更好地执行，AI也反过来倒逼你提升认知，人在和AI协同当中不断提升我们的认知水平。在AI时代，真正稀缺的不是会用AI的人，而是能够不断提高自身认知的人。

金蝶在这方面今年以来做了很多实践，我跟团队讲，我们的人才观是人品优先，人品是你能不能不断地反思自己，不断地提升你的认知，这就是人品优先。其次，AI优先，你是不是能够善用AI，能不能驾驭AI的认知飞轮。第三，具有奋斗精神者优先。在AI时代，人内心的强烈的自驱力和奋斗精神是AI无法替代的，这种人才是稀缺的人。

第七个认知改变，一把手不能只当AI转型的支持者，更要做AI转型的“首席实践官”。不能坐在边上交给团队，你们去干，发号施令，偶尔跟他们握握手。AI要转型成功，一把手必须亲自实践。

今年以来，我每天用AI，每天消耗的token大概是2000多万，最高达到8000多万甚至1个亿。在转型过程当中，我不断地跟AI互动，不断地反思，不断地提升自己的认知，特别是在关键时刻用内心的力量来驱动公司的转型。一把手不能只是旁观者，你要亲自实践，在关键时刻要下定决心，推动组织不断地进化。

这两年金蝶AI的实践我有一个很深的感受，认知是AI时代唯一的杠杆。每个企业都转型了，运营转型、生态转型、商业模式转型、产品转型，但是最重要的是管理转型。所谓管理转型，就是你在组织、人才和文化上要进行彻底的转型。而在转型当中最重要的是要建立以价值创造为目标，以持续进化为核心的AI时代新的经营思维。

经营思维就是前面讲的七点，在这里总结一下，由过去的路径依赖思维转变为重构思维，由过去的确定性思维转变为迭代思维，由过去的用量思维转变为价值思维，由壁垒思维转变为共生思维，由科层思维转变为能力思维，由知识存量思维转变为认知进化思维，由旁观者思维转变为躬身实践思维。各位，一个企业特别是数字化多年的企业要转型为AI原生的企业，要转变多少思维，这是很难的事情。

大家知道，金蝶过去云转型还是比较成功的，过去九年了，每年都有一砸，但是到了第十年以后，现在我不砸了，我把这个锤子交给每个研发人员，让他们记住，要创新、要克制、要愉悦。当我们每个人在转不过弯来的时候，在我们遇到瓶颈的时候，我们互相让锤子提醒一下，AI转型勇毅前行。

总之，一个企业特别是一个数字化的企业要转型为AI原生企业，将相当于40多年前我们国家的改革开放，你要在一个落后的经济体里面去开辟一个特区，建立一个原生的经济特区，你要不断地改革，不断地创新，不断地实践，不断地反思，我把它比喻成一个企业AI的转型是一次新的长征。大家知道，在过去1934年到1936年两年时间之内红军长征经历了多少次战斗？发生了600多次战斗，我们一个大型企业一级、二级、三级流程大概平均就600多条，每一条流程的重构都是一次战斗，企业的AI转型就是一次新的长征。

金蝶的实践表明，我们要在两年内成功完成AI转型，就要发扬敢于进攻、敢于放弃、敢于用人、敢于反省的“四敢”精神，这是跟我们的干部和员工提出“四敢”。要敢于进攻，敢于放弃旧的流程，要敢于启用能够不断进化自己认知的人，要敢于抛弃传统思维，特别是要敢于反省。企业AI的转型不是一件很容易的事情，但是只要我们内心有坚定的信念，只要发扬这“四敢”精神，我们的转型就一定能成功，一定能取得最后的胜利。

我在这里真心地祝福各位所在的企业AI转型成功，让我们一起手拉手、心连心，合作共赢，我们一起走向胜利！深深地祝福大家。