对于业务多元、组织层级复杂的大型集团而言，人力资源管理既要满足不同业务板块的运营需求，也需要在集团统

对于业务多元、组织层级复杂的大型集团而言，人力资源管理既要满足不同业务板块的运营需求，也需要在集团统一管控与业务自主灵活之间找到平衡，并为组织效能提升和经营决策提供支持。

香港中华煤气有限公司成立于1862年，是中国香港首家公用事业机构及全球最具规模的能源供应商之一，企业管理和营运均达到世界级水平。1994年，香港中华煤气以“港华燃气”为品牌进入内地，在稳固的燃气业务基础上发展可再生能源、延伸业务等，范围覆盖天然气全产业链、自来水生产与供应、污水治理、厨余垃圾处理、多能(冷、热、电)联供、光伏、储能、充换电站、智慧厨房、社区零售、上门服务等，由单一的燃气供应商发展成为现代化的综合能源企业。

随着集团业务多元化及数智化进程推进，原有于2011年上线的人力资源系统，其功能模块、权限设置、数据报表等已无法满足业务标准化和数智化要求。以香港中华煤气集团内地业务人力系统升级为契机，聚焦“权限灵动、标准筑基、智能决策、共享服务”四大核心目标，构建统一人力资源智慧平台，通过标准化管理机制与智能化平台双轮驱动，推动人力资源管理体系升级。

项目背景

多元业务发展，对人力管理提出新要求

港华此次人力系统升级，聚焦的不只是原有系统功能的更新，更是集团人力资源管理模式的整体完善。

集团需要厘清各业务板块的人力管理边界，在确保集团战略一贯性的前提下，适配不同业态与组织层级的管理特性。同时，组织架构、岗位序列及职级等核心要素也需要建立统一规范与数据口径，推动人力资源管理从“经验驱动”向“数据驱动”转变。

数智化工具还需要帮助人力团队减少事务性工作负担，让团队将更多精力投入人才发展与组织效能提升。与此同时，完善移动办公、简化审批流程、打通信息孤岛、改善员工日常使用体验，也是项目需要回应的管理需求。

基于这些管理需求，港华以“集团定标、分层授权、差异适配”为管控方向，以标准化体系为基础，依托智能化平台推进多级管控、业财人数据联动与AI数智员工建设，探索人力资源从事务处理向战略价值创造的转型路径。

建设方案

标准化管理机制与智能化平台双轮驱动

1 ►

统一标准与分层授权，

兼顾集团管控与业务灵活

针对多元业务下的管理需求，港华采用统一管控、三级推进的标准化模式，构建“集团—板块—区域/业务—企业”多级管控体系，在统一管理标准的基础上，兼顾不同业务单位的实际管理需求。

集团层面统一制度、数据及运营标准，搭建组织岗位、人才管理、流程数据的统一底座；板块层面承接集团核心标准，结合行业特性制定差异化实施细则，明确各级权责边界，并完善区域数据治理体系；区域及企业层面则聚焦落地应用，按企业经营维度分类管理，细化各类人事业务场景的差异化授权规则。

项目统一审批流程与电子表单，推动业务数据自动归集，并依托经营看板实时掌握人力核心指标。集团统一标准、各层级分工协同，既保障管理规范与数据真实可追溯，也为不同业务单位保留适度的自主空间。

2 ►

基于用友BIP，

搭建“四类角色+业务场景”的智慧平台

基于用友BIP，港华搭建覆盖PC端与移动端的全流程数智化人力资源平台，实现多角色协同与全场景赋能。

平台面向决策者、管理者、HR、员工四类核心角色，分别提供数据决策、团队管理、全流程人事运营、自助服务等专属功能；同时覆盖组织、人事、合同、假勤、薪酬等核心模块。

在数据协同方面，平台依托智能分析功能生成多维人力数据报表，并联动财务、电子签、招聘等第三方平台，推动基础数据互通共享，实现业财人一体化协同，提升数据决策支撑能力。

3 ►

引入AI数字员工，

拓展人力资源智能化应用

在标准化管理与平台建设的基础上，港华围绕员工服务、人事运营、假勤管理、薪酬核算、经理服务、人力分析六大场景，引入多类AI数智员工，探索将智能能力融入日常人力资源管理。

在员工服务场景，员工可围绕制度、政策及办理流程等问题进行咨询，员工服务助理根据企业制度与知识内容提供相应指引；在具备业务办理能力的场景中，员工还可通过对话发起相关申请，让信息查询与业务办理衔接起来。

在人事运营场景，AI可辅助核验入职资料、发现材料缺失，并对合同到期等关键节点进行提醒，减少重复查询、材料检查与节点跟进工作。在假勤管理场景，智能助理围绕休假规划、假期信息查询、排班检查及考勤跟进等需求提供支持，帮助员工了解假期信息，也为管理者检查排班安排、发现异常情况提供辅助。

通过这些应用，港华将AI能力融入员工服务与日常人事流程，推动人力资源管理从单纯的信息查询与事务处理，向更连贯的员工服务与运营支持延伸。

项目价值

夯实运营基础，推动管理效能与员工体验提升

1 ►

人力资源业务标准化全面落地

港华以标准化建设为核心，全面夯实人力资源管理基础。集团统一搭建岗位职级体系，划分管理、专业、技能三大序列，涵盖40+个子序列、400+个基准岗位；梳理形成4级分类、140+个薪酬科目池，建立涵盖30个数据子集、450+个特征值的人力数据标准，并围绕员工入转调离等核心场景规范22项标准业务流程，推动人力资源管理口径统一、流程规范。

2 ►

业财人协同，提升管理与服务效能

依托数智化转型，港华升级TMS2.0（BIP）人力资源平台，适配近两万员工的线上使用场景，实现基础数据互通共享，打通财务、银企直联、电子签等多平台数据壁垒，推动业财人一体化协同。同时，通过移动端自助服务与AI智能助理简化业务流程，提升员工服务的便捷性。

3 ►

从事务处理走向战略价值创造

依托标准化、数智化成果，港华推动人力管理实现三大转变：从“人+机器”向“人+AI”深度融合，由AI承接事务性工作，让人力团队聚焦战略型工作；从传统职能支撑转型为价值赋能中心，深耕人才梯队建设、组织效能提升等核心工作；从静态被动响应升级为动态敏捷管理，依托AI实时监测人效、排查风险，推动管理从事后补救向事前预判转变，为企业发展提供更有力的人力资源支撑。

实践启示

让数字化建设真正融入管理与业务

港华的实践表明，标准化建设是数智化转型的重要基础。项目围绕岗位职级、薪酬科目、数据指标及业务流程四大核心要素进行梳理与规范，通过统一管理语言、夯实数智底座，为平台搭建与流程线上化奠定基础。数智化转型不仅是技术工具的应用，更涉及管理体系的完善；只有避免“为了数字化而数字化”，才能保障数字化建设规范、长效运行。

协同联动是系统落地的关键保障。港华建立人力业务与信息化部门的常态化沟通机制，推动双方围绕业务规则、管理口径与需求意图充分对齐；在实施过程中，同步开展标准化宣贯、实操培训及现场支持，降低用户的使用门槛，帮助各级管理者与员工更好地使用系统。

从统一管理标准到打通业务数据，从规范日常流程到探索AI应用，港华的人力资源数智化建设始终立足实际管理需求，推动集团管控、业务协同与员工服务持续完善。