如今的企业高管面临的压力不小：财务领导者正在应对资本约束与经济不确定性；供应链与运营领导者在一个越来

如今的企业高管面临的压力不小：财务领导者正在应对资本约束与经济不确定性；供应链与运营领导者在一个越来越难以预测的环境中平衡效率与韧性；人力资源领导者则一边努力补上关键技能缺口，一边帮助员工为新技术做好准备。

而经济学人企业网络（Economist Enterprise）受 SAP 赞助开展的新研究——基于对美洲、欧洲中东非洲及亚太地区年收入 5000 万至 10 亿美元的中型企业 2015 名 C 级高管的调查——在上述三大职能中发现了一条共同主线：对这类组织而言，AI 的采用速度持续快于实现其全部价值所需的人员、流程与能力的建设速度。

横跨财务、人力资源与供应链，挑战已不再是“是否采用 AI”，而是如何确保组织为 AI 做好准备。

财务领导者把 AI 视作“平衡器”

对中型企业的 CFO 而言，AI 不只是一个提效机会。资本可得性与融资成本位居 41% 的财务领导者最紧迫关切之列，这一比例高于更大规模的组织。在这样的背景下，AI 越来越被视为一种帮助公司与那些历史上拥有更深厚资源的组织竞争的方式。

值得注意的是，降低人力成本在 CFO 的 AI 目标中排名垫底，仅被 16% 的受访者提及。财务领导者更关注的是提升运营效率（41%）、加快创新（31%）和更新遗留系统（30%）。

挑战在于执行。66% 的 CFO 表示，AI 采用的进度走在了劳动力转型工作的前面。研究结果表明，财务领导者必须在转型中扮演更宽泛的角色，把技术投资与创造价值所需的能力和技能连接起来。

供应链与运营的影响力持续上升

研究还凸显了运营领导者日益上升的战略地位。近半数 C 级高管把供应链、采购与运营列入其组织影响力前三的职能，与财务并列，仅次于销售与技术。

影响力也随之带来更多责任。43% 的运营领导者把供应链中断列为首要关切，38% 指向运营韧性。五分之二的人把平衡效率与韧性视为自己的核心挑战，在制造型企业中这一比例升至 48%。

AI 潜力巨大，但成效参差。只有 47% 的中型企业运营领导者报告 AI 投资产生了可衡量的价值，而在年收入超过 10 亿美元的组织中，这一比例为 62%。

只有 4% 的运营领导者表示 AI 与劳动力转型正作为充分整合的举措推进，59% 表示 AI 采用的进度快于劳动力变革。

数据表明，组织创造价值靠的不只是 AI 投资，而是围绕新技术重新设计工作流、技能与运营模式。

HR 承担着前所未有的更多责任

没有任何一个职能比 HR 经历着更快速的变化。近 74% 的 CHRO 表示，与三年前相比，其职能在劳动力转型中的参与度显著提高，这是 C 级职能中最高的变化率。

AI 的到来加剧了这一挑战。超过半数（54%）的 CHRO 认为员工技能是对 AI 转型准备最不足的领域。CHRO 识别出技能短缺需要立即处理的概率，是其高管同侪的四倍多。

与此同时，许多组织正在把预算向技术投资倾斜，给 HR 团队带来了证明自身战略价值的额外压力。

HR 的机会同样可观。据波士顿咨询（BCG），AI 转型所需的工作量中 70% 涉及人和流程，而非技术本身。随着组织扩展 AI 举措，劳动力准备度可能与技术准备度同样重要。

AI 就绪度差距也是机会

把三份报告放在一起看，结论是共通的：组织在 AI 上行动很快，但方式常常是割裂的。财务在部署 AI，而劳动力转型步履维艰；运营在把 AI 嵌入业务流程，而技能缺口依然存在；HR 在帮助员工为一个来得比许多组织预期更快的未来做准备。

对成长型企业而言，这一差距既是风险也是机会。中型组织往往比大型企业拥有更扁平的结构和更高的敏捷性，能够更快地把技术、人员和流程对齐。

研究表明，成功将较少取决于组织在 AI 上投入多少，而更多取决于它们把 AI 举措与劳动力转型及业务流程变革连接起来的有效程度。把这三者整合起来的组织，最有机会把 AI 投资转化为可衡量的业务价值。

从 AI 中创造最多价值的组织，未必是投入更多的组织，而是把技术、人员与流程整合得更有效的组织。