“明基求生断尾西门子，不玩了！明基退出德国手机子公司经营”明基向慕尼黑法院声请无力清偿保护”……。2006年9月28日，明基放弃西门子（Siemens）成为震撼各家财经新闻的头条。

而就是前一年一场意气风发的国际婚礼，一年后却是以黯然退婚收场，明基并购西门子手机部门失败，不仅是品牌国际化的一次挫败，也再度让人感受到并购之路漫长艰辛。这场代价的教训是惨痛的，令许多企业对并购充满不安全感，但放眼全球，未来国际的竞争只会愈来愈激烈，不论是主动还是被迫，并购，都将是经理人不得不面对与深思的课题。

看前我曾经想盘点一下国内知名管理软件公司这么多年的失败收购案，可是这篇写完的文章却一直躺在我的电脑里，这篇文章对管理软件厂商而言的确是一个负面，但是对整个行业却是一个警醒，为什么国产厂商并购等于消失，而国外并购却总能1+1大于2，这些都值得我们思考，特别是企业的CEO更需要考虑以下几个问题？

Q1︰企业为什么要做并购？
A︰企业从事并购，在策略上，主要来自于以下4大思考点：
第一是为了能确实掌握原物料，这可以是企业希望透过垂直整合，进行多角化经营、国际化的布局。
第二则是为了取得技术。
第三是希望取得新的客户。
当初明基并购西门子，就是着眼于西门子是德国大厂，在德国的电信产业掌握了很多政府部门的大订单，明基希望买了西门子，这些客源就可以变成自己的。
第四则是品牌的建立，希望透过并购加速建立国际性的品牌。

Q2︰企业发展到哪一个阶段，可以考虑做并购？

A︰其实，企业在不同的生命周期（起始期、成长期、高原期、衰退期），每个阶段都可能都需要做并购，只是这个并购的观念和精神可大可小，小则透过现金增资，引进特定的财务性或策略性投资人进来；发展到成长期的时候，可以引进同行业者；在高原期时，可以透过并购消除竞争者，或是发展多元化的新产品、新技术；面临衰退期的时候，可以聚焦在核心，把非核心的业务去处理掉，以保有企业的竞争力。所以在企业的成长周期里，并购在不同阶段各扮演着不同的角色。

 Q3︰如何评估并购的目标值不值得买？

A︰企业选择的并购目标，应该创造两大价值：
一、并购者与被并购目标结合，可以创造更大综效：例如兆丰金控并购台企银，可以创造规模经济。
二、创新商业模式：例如去年6月时联想买IBM，联想希望把被并者的成本结构、生产模式做个一大幅的更动，把组件、零件在大陆制造，把成本降下来，但是营销还是由原本IBM的系统继续进行。

Q4︰在并购的事前评估中，应注意哪些地方？

A︰一般而言，财务的评估大家都会做，法律、市场的评估大家也都会做，可是对于人力资源的评估，却是许多人常常忽略的。
在并购的磨合过程中，如何使沟通完整，使彼此早一点了解各自的文化差距，是很重要的关键。因为两家公司结合，不只是制度层面、财务层面上的统一，”人”才是最重要的因素，其中牵扯了双方所有利害关系人的共同利益，如果没办法从中找到一个满足点的话，并购不会成功。

Q5︰并购后，如何融合双方文化的差异，尽快创造出预期的综效？

A︰并购最常发生的问题就是双方沟通不良，如果牵涉到跨国并购，沟通更往往是影响成败的决定性因素之一。所以强化双方的互动，是并购后的第一件要事。
以明基为例，大家都知道，德国人是比较骄傲的，如今公司被一个小厂买走，这对他们来说可能是一件很没面子的事。想要解决这个问题，可行的方法是”引进新血”，找德高望众、却又不带包袱的企业外人士来担当重任，冲淡”外人入主”这种自尊上的冲击，以缓和双方可能产生的龃龉和摩擦。

再者，可以安排几位高级主管扮演”沟通者”的角色，帮助两方在最短时间内进行整合。他们的任务就是前往海外公司，专职进行双方的沟通协调。其中重点是，担任这个工作的人一定要赋予他实权，否则就会变成说归说、建议归建议，但说的却都做不到的窘境。

Q6︰在分工过程中，对于职位的安排，应注意什么？

A︰一定要做到权责相符且完整。像亚洲企业并购欧美公司，往往是着眼于欧美优秀的营销能力，希望搭配上亚洲有效率的制造能力，创造绩效。但在分工的过程中，有些企业为了不得罪双方，会同一个位子两边各派一个人担任，这当然是皆大欢喜，没有人因并购而失业，但却也往往造成权责不清的问题。
权责不明，要是发生问题，责任归属就很容易变成双方在踢皮球，例如营销部门怪罪设计部门产品不佳，而设计部门认为是营销部门营销不力的结果。
这种情况下，公司最好派出一位高层专门负责整个项目，由一个人发号施令，也由一个人完全负责成败，让权责统一且完整，避免双方互相推诿卸责的情况。

Q7︰在处理并购时，企业应避免犯哪些错误？

A︰在一般并购之中，大家很容易犯一个错误，就是把焦点只放在成本控制上，希望能从削减成本中得到预期的效益。

但从实际的案例中，常常可以发现，若只着重于成本的削减，有时反而会造成利润的流失。譬如说之前在美国有一个非常大的银行整体并购案，因为两者原本都是全国性的银行，所以各地方的分行重迭性很高，合并后，基于成本削减的原则，主并者关闭了被并者75%的分行，结果没想到因此流失了高达三成的顾客，以其全国性的规模而言，三成是一个很惊人的比率，整个并购于是就成了一场大失败。

另外，并购不能只看预期的获利，这过程中一定会造成某些损失，所以对于必要的成本支付必须要慷慨，因为绝对会比预期的高。以兆丰金控当初合并ICBC的状况，当初外部顾问评估大约只有100人会选择优退，结果后来实际的人数是300人。

这就是顾问和真正执行者不同的地方，评估时要把估计值和事实状况相互评比，不要做出太不实际的预估，不要认为公司真的能因合并而省下大笔金额。

事实上，大多数人很容易就把并购的效用估计得太乐观，而把实际可能产生的成本低估了。

相同的，并购时的各种时程也是一样。很多外部顾问在计算效用时，常表示如果并购成功，计划一旦实行，10年后企业可以因此得到多么棒的成果、获得多少利益。

其实任何一个并购计划的效用能延续两年就很不错了，因为并购后，公司新的体制和以前相比可能完全不一样，不能再采用这两家公司还是各自独立时的一些参数来进行估算。所以如果真要进行预估，以一年为期是比较合理的。

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