SaaS软件的势能刚刚在中国企业级市场积聚，前盛大网络副总裁、首席信息官米丹宁已经发现：互联网等轻型企业的业务直接基于IT平台，流程化管控需要满足创新性和快速变化，需要高效的决策和强大的执行力，传统信息化模式对互联网企业基本不适用。



互联网企业的信息化重点在于面向人的信息化平台建设，以决策落实和强化执行力为核心。



米丹宁最早在方正工作了12年，这段时期正是中国互联网迅速发展、极具创新的时期，企业文化创新、产品创意、技术革新使他的IT生涯始于一个很高的起点。紧接着，他来到盛大，成为中国互联网极早期的CIO之一。



一年半以前，从盛大网络辞职，两个月后他的创业项目——i8迅速创立。顺利得到孵化机构支持，米丹宁和团队仅仅用了10天时间就完成所有新公司的注册流程。公司在上海浦东软件园区正式开门营业。米丹宁的家在北京，很多人问他，既然家在北京，为什么把团队建在上海呢？这是因为最初的创业团队恰恰是来自盛大的原班人马，这队人马是米丹宁精心带出来的团队，在某种程度上，他也是在为这支队伍而创业。



米也有自己的难题，对于i8这种新型的企业SaaS级软件当然不能用传统软件的销售方式推广，但如何找到最佳时机，让产品在互联网上爆发式增长，并不容易。唯有突破基于线下资源的产品发展模式，i8的互联网属性才真正被传统企业认可。



传统企业是严密的机器设计，但互联知识经济时代，企业需要让群体发挥作用，让员工发挥主观能动性。米丹宁认为IT逻辑变革的在本质上是管理嬗变带来的。凯文凯利在《失控》中所说：大型任务正在通过去中心化的方法借助最少的规则来完成。



Q：互联网正在给企业管理和企业IT带来哪些改变？

A：互联网最典型的管理方式是项目组织式。互联网服务是和用户实时互动，每个项目和业务团队都面向市场和用户。项目团队承担明确的目标。项目组有自主而频繁的沟通，并需要公司提供人、财、物、市场等资源支持。



盛大当时拥有三十多个游戏项目团队，文学集团有十余家文学网站，以及创新院里的十几个内部创业团队，最后我们采用工作流的方式管理团队。工作流是项目团队在设定目标时，就有人员编制、设备计划、市场投入等预算，预算在工作流中用预算费控来记录，其他部门的资源以配套的流程提供。企业形成一个资源服务平台加面向用户和市场的N多个项目组，用工作流平台把企业的资源供给服务化和数据化。项目组内部强调高度协作和自组织。工作流使支持部门的过错可以被追溯，企业高层可以进行预算费控、对业务和服务运行监控。



谈到互联网思维，落到企业组织形式和企业文化上，前者则是去中心化、结构扁平化，从用户的角度考虑则是产品。张瑞敏提出的“倒三角”理论和任正非所说“让听得见炮声的人指挥战斗”都是企业在互联网时代商业民主和用户至上需要的应对。





Q：传统IT市场正在发生怎样的变化？

A：互联网和消费类应用对企业冲击很大，企业无法封闭了，必须建设基于人、财、物的开放架构，考虑移动社交和电子商务类型。



消费市场已经彻底崩溃，电子商务的模式已经不是做不做的问题，不做就没有生存机会。但2B的企业用户市场还没有崩溃的迹象，这是因为企业决策方式相对理性，企业采购环节多；企业软件市场发展的比较早，比消费类市场根深蒂固，企业软件市场突破比较难；企业IT产品更换难，黏度很高。

目前企业的信息系统还没被打破，原有的模型很稳固，内部已经在动摇。微信，移动对企业IT建设触动最大，其次则是电商的冲击。看似平静的企业IT市场，已经出现松动。大部分企业在观望和局部探索传统IT架构和模型，引领业务和有远见的CIO，已经开始质疑微软、SAP等定义的企业架构，企业IT架构处于黎明前黑暗。



Q：云、SaaS模式会颠覆哪些传统IT逻辑？

A：传统IT建设逻辑以项目为主。甲方和乙方合作需要一定的机制，涉及公司多个部门，需要较大的动员。短期上线难度比较大。传统IT逻辑存在的问题：需要动员较多部门，大幅度改变工作习惯和工作流程。



云模式由一个用户需求开始突破，自下而上完成IT变革，逐渐完善产品，环环紧扣。比如一个HR解决员工假期管理问题，从应用开始蔓延到组织架构、财务报表设计。企业IT系统建设思路将会变成从一个平台做起，以某一个应用为起点，逐渐扩展，逐渐增长用户。最大好处是避免了内部管理的变革风险，原因有三：一是IT部门对业务的理解未必很深，难与业务部门得出适合企业发展的一致答案。二是IT部门的所在角度未必能把企业全貌看清。三是新型的开发模式更加注重业务部门能否更好地结合系统接触市场用户，并是企业内部小单元组织激发自主权。



IT系统平台概念在逐渐演化，从搭建系统买服务器，转变为利用SaaS平台，突破项目式的系统构造流程。这个过程也有难度，企业IT部门和团队需要学会强势，能够动员员工的力量。





Q：IT逻辑变化的根本原因是什么？

A：变化的根本原因首先是管理，“失控”的局面在主宰企业，互联网把原来的层级结构变得扁平、民主。工业时代的规模化逐渐变为信息时代的流程化。其次，变化加快，企业已经不能容忍一个系统管三、五年，把控不好现在的系统，未来更不好掌握。搭好基础平台，再去从一点突破，引导企业IT示范应用，再把其他用户调动起来，实现共同快速增长，引领各部门主动性才是一种好方式。第三点原因是技术带来的变革，云计算使本地运行的软件和服务可以放到云端，终端便捷，企业IT趋向小型化和移动化。云服务也使传统企业软件公司捆绑软硬件、授权许可的销售模式面临崩溃，让互联网公司如鱼得水。



第四点原因则是开放架构与全渠道。曾经读过一篇文章谈到企业未来的五个趋势：一、要么全渠道，要么无渠道。二、移动互联时代，社交网络成为企业品牌推广和销售实现的枢纽。三、移动端将成为主渠道，不能移动，就销不动。四、智能化再造将使得实体店获得新生，找到新的盈利模式。五、把渠道建在云服务平台上，是实体店盈利模式再造的基础。



移动互联网时代，传统营销渠道发生颠覆性改变，企业对外拓展到所有客户，企业需要建立线下线上、PC、互联网的所有渠道。用户采购方式多方位实现，会贯穿实体店到互联网，互联网到线下体验不同方式。企业在规划上就要考虑，到达用户的多种通道。实体店和电商不能冲突，对各种通道定位清晰，统一性设计，彼此之间协作。从产品设计到生产过程，要充分利用环境，产品研发过程就是接触用户的过程。通过IT手段，传统封闭的研发、生产并不接触市场，现在要全环节接触到用户。尤其是制约企业发展的关键环节更要接触到客户，这也是很多企业自建B2B电商的原因。





Q：大中型企业和小型企业下一代信息系统建设有什么区别？

A：对于大型企业来说：一是建立私有云或是采用外部公有云，二是规划企业需要积累系统，协同平台（邮件系统，交流系统、沟通平台）、管理系统，沟通平台上还有一些统一认证系统，如安全登录，统一身份。在此之上规划各类应用，财务、人事。业务应用——产品型企业做相关供应链、物流、订单、生产，根据不同企业需要采用不同平台，每一个业务都是针对企业的应用，避免高成本。



对业务的了解和对方向的把握，在强烈冲击传统营销和生产，新的构建模式下传统方式不能太封闭，不能太自成一体。必须和外部打通。企业必须构建开放系统，是基于平台的多应用组成，外部和类似微信的应用打通。



小型企业IT建设思路：IT建设需要抓住一个需求，不断深化。企业先满足刚需。如果先去调研，经过一系列过程，加上步骤中会有调研错误或是某一点错误放大，结果很容易失败。



传统供应商是为老板画大饼，销售是从一个需求点挖掘用户，先去给老板洗脑，搞出一个庞大的工程，接下来的实施用户有苦难言。互联网的思维方法是颠覆这种思维方法。新的SaaS模式机会在于怎么样使用户感受到好处，将80%的营销成本和销售成本，转移到产品技术和服务，专注于产品技术和服务。



作者：ITVALUE 

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