这里我们暂时不讨论SaaS公司应该做中小企业还是做中大型企业这个问题，不同的企业有不同的选择。本文只讨论当一个SaaS想要去搞定大客户时，可以借鉴的一些方式和方法。

国内大型企业过去很多年的现状

1.温室生存的“关系户”遍地开花

中石油、中石化、移动、联通、电信……各种国企和政府单位，还有联想、海尔这类大型民营企业，都有一个非常突出的特点——它们身边总是围绕着一批形形色色的供应商（在下文统称Vendor）。

这些Vendor，其中很多你可能从来都没有听说过，他们在营销、市场、技术开发、IT咨询等方面向大家伙们提供服务；如果你仔细观察，他们为之服务的客户数量往往并不多，甚至可能就那么一两个。这类vendor，我们称之为“关系户”。

过去很多年，靠着运营着大客户的业务，这些关系户们都是过得很舒服的一群人。比如某个做外包开发服务的企业，只提供按照人天计算的开发服务，仅仅通过中石油、中石化两个大客户，就把自己做到了纳斯达克上市；还有一个给运营商做报表系统的公司，每年都拿同样的标书去参标中移动，每次都只是把标书上的年份+1而已，就可以轻松拿下中移动上千万的项目。

这样的案例比比皆是。

2.关系户和新兴供应商共存为SaaS公司带来新机遇

2013年我们开始很清楚的看到了“关系户”和新兴供应商共存的现象，即便是像政府部门这种被普遍认为关系现象特别严重的地方，也是如此——关系户们依然存在，但很多企业客户开始宽容地接纳一些具备技术和业务创新能力的、更加互联网的供应商，他们希望通过一些创新的技术，披上互联网的外衣，利用移动互联网的新平台，给自己的业绩增加亮点。

大客户的管理者中，那些比较激进的，可以籍此显出自己跟别的同事不一样；那些比较保守的，也可以通过这种方式来显得自己不那么落伍。

机会有了，怎么切进去？

1.找到你的“内应”

做大客户的销售都知道，在做客户的过程中，我们要定位出客户中的几个关键角色，而“内应”这个角色一般是要我们首先确定出来的。

“内应”所提供的价值是用最快的速度，帮助我们掌握客户业务情况的脉络，梳理出我们所要对接的业务部门的执行层、中层、中高层、高层，以及各层目前的业务诉求都是什么；向我们输出客户的财务情况、竞争对手情况；在进入招投标阶段时甚至可以向我们透漏客户的预算、评标的具体标准、竞争对手可能的报价等等。

“内应”往往最合适的是一个中层经理，他向上可以向“决策人”汇报，向下可以安排执行层内测和试用、收集反馈。关系好的“内应”甚至可以通过制订一些“门槛”，帮我们过滤掉一些竞争对手。

“内应”这么重要，但找到他、并取得信任并不容易。尤其现在这个年头，很多客户并不贪钱，贪钱的客户其实是最好搞定的，如果遇到一些很抠细节的客户才是最难的。所以有的时候，找到一个合适的关系户Vendor进行合作，就变成了一个切实可行的捷径。

关系户Vendor们业务能力一般不太强，能提供的服务也比较单一，但他们服务的深度极深，经常比客户自己都了解其业务，他们在体系中的触角也很长。通过与关系户Vendor的合作，本身就已经可以让我们对客户的各项情况了解的非常清晰，而这样的合作也让定位出我们的“内应”这件事情变得没有那么难了。

2.咨询型的“特种部队”

SaaS公司的销售，尤其是针对大客户的，基本都以咨询式销售、企业级销售为主。比如硅谷SaaS公司Medallia的销售人员就曾经说过，他们的客户和订单，基本都是要按照先理解客户的业务逻辑，挖掘其中可以优化的点，再开发相应的策略和方案，说服客户这样的方案对客户的业务逻辑优化是非常有帮助的。甚至要落实到数据上，这样的优化方案可以让客户的什么数字提高到什么水平。当客户认可了这样的优化方案后，自然而然的，采购就成了顺水推舟的事情了。

当然，实际的咨询式销售、企业级销售过程比上面描述的要复杂得多。作为早期的SaaS公司如果不具备这样的能力也没有关系，找一家咨询公司作为合作伙伴也是一个不错的选择。分工上，咨询公司负责方案，SaaS公司负责技术和工具；咨询公司赚咨询服务的钱，SaaS公司赚每年的账号钱。

而且近些年来，咨询公司的很多业务在说服了客户接受自己的咨询服务后，经常缺少让方案落地的实施工具。比如美国麦肯锡早就拥有了自己庞大的研发team，在工具、数据等诸多方面向客户提供服务，而国内的很多咨询公司并不具备这样的能力，和SaaS公司成为合作伙伴，就成了咨询公司也非常乐意接受的方式了。

3.客户成功是拿下大客户的关键

客户成功部门在SaaS公司应属于最重要的4个部门之一了。其实在磕下大客户的过程中，客户成功的观念也是至关重要的，因为大客户里面的人最关心的，还是他自己的职业生涯。

所以，我们这里所说的客户成功，指的是尽可能深的理解客户的处境，理解客户所面临的困难，帮助客户优化他的业务模式，帮助客户设计完整的系统路线，帮助客户更好地运用最先进的互联网工具，即便有些工具并不是自己公司的产品。

我们甚至要帮助客户准备好，当他要主张上我们的产品时，是哪位领导来审批经费，是哪些同事来协助实施，又是哪些同事在一旁拍手叫好，这样才能最小化客户的职业风险，最大化产品打入后产生的业务效果，尽可能的降低客户的心理防线，真正实现客户的业务成功，以及我们的产品成功。

唯有把客户成功放在第一位上，才能在日后长期的服务过程中，保持较高的续约率，并且从这个客户身上得到更多的回报。

SaaS公司不要盲目去切大客户

SaaS公司是有自己的规律的。当我们比较小的时候，去碰这些超大体量的客户不一定是好事，不然周期过长，服务过深也有可能把公司拖死，不得不答应的定制需求也会让产品的标准化程度受到极大挑战。从中小客户出发，不断迭代更新自己的客户规模，是很多成功SaaS公司的成长路径。

我想所有SaaS公司都有这样的问题：

-客户覆盖全国各地；

-客单价低；

-合格的顾问式销售少且难复制；

-……

以上问题都会为SaaS公司的客户迭代带来困难。想要快速迭代客户构成，就决定了要如何搭建适合自己的销售团队，找到适合自己公司的销售方式。这个选择无疑会大大影响公司的成本构成、单位销售效率、平均获客成本等重要指标。

找到最适合自己的客户成长路径以及相对应的产品成长路径是我们每个创始人要去深度思考的问题，也许这会成为我们公司成败的关键。

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