核心观点：明源凭借对房地产企业管理与信息化的深刻理解，通过构建卓越服务体系，保障了地产企业的持续应用与管理提升。可以说明源公司的成长历程正是房地产企业管理提升与战略转型升级历程的一个缩影，明源品牌正是通过对地产企业客户的一点一滴服务打造而成的“口碑”。

　　雷军给小米手机的成功定义了“专注、极致、口碑、快”的雷氏七字诀，成为了向众多企业向互联网转型的座右铭，对于明源这家已有18年历史的管理软件企业来说，虽然使用了“管理+IT”这种较之互联网企业更为沉重更为传统的商业模式，但明源只专注于房地产管理与信息化这一领域深耕细作从未分心过，一直将“懂管理、能落地”的咨询与服务作为打造客户口碑的抓手进行落地，紧紧抓住房地产企业行业变革与转型的热点在产品与服务上快速应变，明源恰恰也是遵从了“专注、极致、口碑、快”的企业成功法则，才能够成长为房地产管理与信息化领域的领航者。

　　过去的成功已经过去，在面向移动互联网浪潮冲击下充满机会与挑战、充满着不确定性的未来，明源又将如何持续通过“卓越服务”打造明源的“新口碑”呢?这也是本文中需要与读者重点分享的内容。

　　地产企业在过去十年中最不受待见的部门是哪个?目前最炙手可热的部门又是哪个?—物业服务部门!为什么原本的清水衙门突然又成为了“风口上的猪”呢?就是因为服务的过程中能够与用户有大量的触点，在做好用户的基础上，与用户建立更为紧密的连接，找到更多的“二次服务”的机会，说不定就会创造出全新的商业模式。正是受到互联网企业已有的成功商业模式以及房产地企业在社区运营这一行业热点上的启发，明源也在思考着未来的服务体系将如何构建，简单来说就是“直连用户、卓越服务!”

　　对于明源软件的用户来说，最需要的就是能够有“用户社区”，从一个个现实的业务入口找到明源与用户可能出现关键触点，包括线下的产品与市场活动，各类沙龙等;也包括明源实施团队与用户在项目交付过程中的深度交互，在这个过程中能够真正产生“革命感情”;有了革命感情且愿意对明源的系统做持续的改善建议的“铁粉用户团”，采用“用户联合开发”模式直接参与产品的优化与改进等等。然而在所有这些关键触点上，最有价值也是最有粘度的应该就是“在线运维服务”，明源将会做到“软件及服务”，直接将“明源ERP软件系统”作为运维服务的入口，可以直接通过软件系统在线直连到明源的运维工程师，解决软件操作咨询、BUG修复、数据归整等一系列问题;如果用户对于软件本身有任何不满意的地方还可以直接联系到明源的产品运营团队，直接将产品缺陷扔到他们面前提出限期整改要求。而所有的用户问题都会由明源的运维、产品团队沉定为“常见问题(FAQ)”注入到明源用户社区中，成为这个大社区的共同知识、经验，这也就是明源未来“云服务”的初步设想。

　　看着这个设想很简单，只要有一个简单的APP(或是微信服务号)，在ERP软件系统中做一个链接就是了，前端的确是很简单，但互联网企业的玩法是“把简单的前端留给用户，把复杂的后台留给自己!”，真正复杂的却是在后台，在过去的五年中，明源一直提出了“向服务转型”战略，明源做了如下基础服务体系构建的基础性工作，才能让明源有足够的底气来保证“直连用户、卓越服务”全新目标：

　　1、构建以客户为中心的扁平化组织：明源从2012年左右就开始了组织架构的重新设计与调整，方向就是打造“客户化、扁平化、精英化”的ABU(业务作战单元，每个ABU的人员由3--10人不等，将核心资源都配置到客户现场中)，经过几年的调整与磨合，目前基本上形成了以客户为中心的“4+1”组织，即：“客户经理+服务经理”的经营ABU、“项目经理+顾问”的实施ABU、“开发PM+程序员”的开发ABU、“运维组长+工程师”的运维ABU，当然还有明源的金字招牌--明源地产研究院的咨询顾问团队。这“4+1”的团队都直面=客户，以满足客户需求为第一目标，所有团队都共同承担“客户满意”及团队业绩指标。与此同时，明源的产品团队也要求做到“三个现场”，即现场用户需求调研、现场设计与用户交互、现场上线与系统验证，确保明源的软件产品符合用户需求，在客户系统成功的同时保障明源的软件产品成功。

　　2、实现以用户需求为核心的横向业务流程：以一个简单的400服务请求为例，对于用户来说根本不懂是软件操作问题，还是软件BUG，或是系统缺陷，又或是一个全新的业务需求;同时在软件出错的时候，根本也无从了解和识别自己的软件系统版本号、浏览器版本、操作系统版本、网络状况、系统操作日志等，那怎么办呢?以“明源软件”为入口，用户在任何一个模块应用的有问题，就可以直接发起“服务请求”，这个服务请求中可以自行将软件的版本、客户名称、客户端环境信息(如浏览器版本、操作系统版本、网络状况、系统操作日志)等回传到运维服务平台中，免除用户向运维服务人员传递一大堆他们自己也搞不明白的信息，有助于运维人员快速定位问题，快速解决。同时，由运维服务来员来充当用户的“调度员”，如果是软件系统操作与数据核对等问题由400自行处理;若是软件BUG则直接提交BUG任务由开发人员处理;若是业务需求由转由服务经理上门处理;若是产品缺陷由由产品运营经理负责响应等。意味着就是一个简单的事件单，明源整个公司的各方团队都要直接面对用户，直至解决问题!所有这些任务都会有SLA响应标准，也有事件是否处理完成的用户评价，目标就是“让用户评价成为团队唯一的绩效考核指标!”

　　3、构建涵盖管理与信息化服务全生命周期的IT系统：光有流程没有IT的固化与支撑也不行，从客户的信息化系统立项的需求识别与响应(客户商机管理系统)，再到项目交付过程中的进度与质量把控(项目管理系统)，再到项目开发过程中的开发需求与任务分派(开发任务管理系统)，再到400电话呼入与事件响应(ITSM系统)，所有的工作流程都要能够实现标准化，且通过专业IT系统进行无缝衔接;只有将内部所有的业务流程都能够通过线上运作，才有可能将这些业务运作流程全部都通过“端到端服务的APP平台”，向用户开放，实现用户自主快递查询一样，能够看到自己相关的所有需求进展，也能够看到明源方服务人员提交的工作成果。

　　4、赋予用户评价明源服务团队的权力：用户对明源团队的工作成果质量、工作进度要有评价权，这个似乎非常容易理解。大不了不满足要求就不付钱吧，但真正的服务过程其实是由一条条具体业务需求、开发任务、服务事件来构成的，每个任务的质量与完成效率就构成了用户的满意度，而不是到了最终一个付款的环节就能解决的。因此明源通过“在线服务APP”开放评价功能，并通过《明源实施与运维工作标准》向客户清晰地界定明源各类服务响应标准，并说明达不到标准可采用的质量处罚措施，如：

　　明源的软件系统BUG标准是什么?我们向客户晒出明源的《软件BUG认定标准》，每出现一个BUG，我们就要扣除0.5人天(约1500元)的开发工作量作为质量约束;

　　若明源的软件系统出现质量事故(如影响开盘、系统当机等)，则需要按照质量事故进行认定，除了处罚相应的事故责任之外，也需要向客户进行相应的质量赔偿。

　　只有真正给予用户权力评价你的团队，让你的用户成为“质量监督员”，这样才能真正把质量与服务做好，通过持续不断的问题与质量改进，让明源所有服务团队都真正对客户怀有“敬畏之心”，这样才能够真正达成“卓越服务”的目标!

　　总结：明源的软件系统只是一个大号的苹果手机，是明源向客户提供持续服务的一个平台，而这个服务的平台已经成为明源全员化服务的平台，也是明源标准化服务作业的平台，更是向用户透明化的平台!在这平台上向用户提供卓越的服务，做到用户对明源的“持续信任，持续合作”!在这个基础上，明源实现与地产企业共同的战略转型，无论是转向向产业转型，还是向金融转型，抑又或是向社区运营转型，都愿意有明源常伴左右!

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