ERP顾问：我们接地气 项目成功与否全靠个人本事和运气

我们就围绕项目管理的套路来展开聊下3个话题，项目中的人员该怎么设置、项目的范围该怎么控制，以及做项目该怎么有效的沟通？

首先就是讲讲人的问题：做项目实施工作，道理上来讲，也讲究个门当户对，像SAP去客户那儿实施，呼啦啦一堆人，一个乙方顾问对客户一个内部顾问，项目工作有条不紊的展开，至少双方职责清晰，没有太多扯皮的余地。国内软件实施就不一样了，一个用友（或者金蝶）的顾问充当完全的项目组职责（包括项目经理、实施顾问、系统工程师），一个人忙的团团转，根本谈不上有效地项目管理工作。客户戏称我们是赤脚医生，嘿嘿…

客户那儿呢，你别笑，其实问题更大，其实往往是连项目经理都没有，乙方好歹还知道依据项目主线在推动，会催催款，甲方的头头脑脑们会连这个项目做到哪儿都不知道。项目经理很多是被老板硬压着当项目经理，扭扭捏捏的就上岗了，下面各大头目根本使唤不动，只能两手一摊任由事态发展。诸位看官，了解项目是怎么失败的么？

下来再来讲下范围的事：这个话题就更有趣味了。

国内的ERP实施工作，从2000年左右刚兴起，到了今天，大多数老板还是对ERP的工作有足够的神秘感。其实也难怪，时至今日，很多老板还是没有读过MBA，很多老板都读不进书，也觉得读书没用。再说的实在点，也不放心请职业经理人，所以问题就来了，大家都对ERP能干什么、要干什么心里没底。每个老板心中都有个宏伟蓝图，只要ERP工作能够符合他心中的蓝图，就是好的ERP软件、优秀的实施人员。这个就是客户实实在在的需求，放在那儿的，是没法改变的。我曾经聊过一个老板，说你们ERP一定要能够随时告诉我生产现场该怎么排计划、哪儿出问题了，就像一个机器人那么智能。然后问我10万能搞定不？这可是实实在在的有压力啊。
 

客户既然提出需求了，顾问就得应招，下来就就讲讲顾问的出招方式了

初级顾问的招数，用产品功能来进行拆招，不管你说的天花乱坠，我只用一招，就是看看产品里面有没有这个功能。有，就告诉你行；没有，就告诉你需要开发。这招在十年前，会被客户批的体无完肤。但是产品成熟度较高的如今，其实也还是不错的招数，产品顾问也深受客户的喜爱。不过，也是随着客户的水平日益上升而疲于应对。

比初级顾问更牛的顾问，一般称之为高级顾问。高级顾问的招数，就要高明许多，是以丰富的经验来应招。中国人信奉的准则其实不是洋MBA、也不是自己上学时读的那套管理论，从来就是信奉老祖宗的那套“他山之石可以攻玉”。如果别的企业和自己类似，规模比自己大，复杂度也比自己的高，就会觉得肯定适合自己。所以顾问只要翻出来别家的经验侃晕老板或者经理们，客户大都就会愉快的接受这个方案。

再上去一个档次，就可以称之为专家了，一般多少会有些管理咨询或者项目管控的专业理论知识。国内公司到了这个层面的顾问，一般都不会亲自做项目了，最多也就挂个项目总监的角色来和客户做下沟通，或者更常见的是作为售前顾问在甲方面前昙花一现，签单后就隐匿不见。金蝶用友们都有这样的大侠专门负责大客户的狙击工作，往往是可以做到一枪毙命的效果，事后是否能兑现就要看良心了。

最后来谈谈项目的沟通方式，这个也是困扰很多顾问和甲方的大事。所谓没有规矩，不成方圆。可是问题来了，国内ERP的项目实在是太小了，小到双方都不觉得项目该怎么做才符合规矩。国内的乙方顾问忙得没时间写文档，甲方关键用户们么忙得没时间看文档，也是绝配。所以万事都是口头沟通为主，谈笑中敲定项目的方方面面。自然，项目的出资方也只能听听口头汇报了，想要拿到一个真实情况的报告绝对是奢望的，能看到一个热情洋溢的PPT就是上上签了。

小小的总结下，面对面的沟通、会议沟通、ppt汇报、电话沟通，个人觉得一个项目如果有有效的会议，那么效率自然就高；如果议而不决，也就自然低下。有个日本开会的例子给大家分享下，站着开会，不给大家坐的机会，自然就开的短，同时也有效的锻炼了身体，也是一举两得。

我也知道这篇文章写了之后，可能会被大家拍板砖，但是至少这篇文章的80%应该是真实的，也适合国内50万以下的80%的ERP项目，就当是皇帝的新衣被揭露了吧，2/8原则的不灭定律保护下我，阿门。